肯德基和麦当劳的竞争

一：肯德基为什么比麦当劳在国内发展的好？

两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。

据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。

产品定位之大同小异

大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。

在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。

我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，激争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。

老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？

肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。

对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。

长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青......余下全文>>

二：为什么麦当劳旁边一般会有一个肯德基？有经济学依据吗

真正的答案其实就是霍泰林空间竞争模型（hotelling）

这个问题很多网友已经有详细解答，复制粘贴如下：

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作者：朱聿欣

链接：www.zhihu.com/...086382

来源：知乎

最先回答的知友提到了商圈效应的解释，其实不仅仅这么简单，如果从game theory（博弈论）的角度来看，这里存在着一个类似于海滩占位博弈的问题。日常生活中，如果我们仔细观察，就会发现在同一条街上两家超市经常会开在一起，你在沙滩游玩的时候，也往往能发现两家冷饮店相依为邻——这跟肯德基麦当劳经常比邻开店的道理其实是一样的。

当肯德基首先在市中心某条街的某位置布下它的商业网点时，所选定的位置一定是经过周密的人流量计算和目标市场精心调研后的结果，所以这个网点是选址上的最优解。那么在这种情况下，对于接下来开店的麦当劳，它如果想设立新的网点，它的最优结果就一定是肯德基的那个位置——离肯德基的店面越近，则结果越接近最优解。

我们假设某条1000m长的街道为AB,街道的最左端的起始点是A，最右端的终结点是B，那么对顾客而言最理想的商店位置是怎么样的呢？以街道1/2处为中心点，显然是麦当劳和肯德基其中一家在街道1/4 处开店，另一家在街道3/4处开店，这样既方便了这条街上任何一个地点的顾客，又能确保麦、肯各自包揽一半顾客的生意。

但事情没有这么简单——麦、肯两家的产品存在一定的同质性，两者之间存在竞争，它们都不会甘心这种平均主义，他们都想比对手得到更多客流量，一旦其中一方先扩张，另一方势必会做出应对策略——这就构成了一个博弈问题。

我们假设麦当劳和肯德基一开始选址的距离是1000m，即为他们分别在街道两端A、B设店。为了方便分析，我们同时假设顾客均匀分布在这长约1000m的线性空间上，而且顾客是理性人，他们的选择是没有偏好的，也就是说他距离哪家店近就选择哪家。

第一次博弈：

最开始麦当劳和肯德基都能分得(1000 ÷ 2=) 500m范围的顾客。 这个时候，麦当劳发现如果它向中点移动100m，即从最开始的A点向右挪100m,他就能够独得100m范围的顾客,并且同时能跟肯德基瓜分剩下的（1000-100=）900m,这时麦当劳的顾客范围就变成了（100+ 900÷ 2=）550m.肯德基也马上发现了这个规律，于是它也从B点向左也移动100m，这样结果是双方都还是只能分到500m的顾客范围（自己独占的100m，共同分享中间剩下的800m，100+800 ÷ 2=500m）。

第二次博弈：

麦当劳继续朝右挪动100m，这时它离最左端的A点已经距离200m了，此时它可以分得550m的顾客（自己的200m，和KFC分700m，200+700÷ 2=550m）,肯德基像上次那样做出了再次左移100m的应对策略，这样一来，双方还是只能分得各自的500m(自己独占200m,共同分享中间剩下的600m,200+600 ÷ 2=500m).

第N次博弈：

以此类推，最后的情况就是双方都到了中点处，都分得了500m范围的顾客。

拓展延伸

实际上不仅仅是商业活动中有这类现象，政治生活中也很常见。麦当劳和肯德基为......余下全文>>

三：为什么麦当劳和肯德基永远是邻居？

现实生活中，我们不难发现，不论是在喧闹繁华的商业区还是在人们来往频繁的 住宅区，麦当劳与肯德基两个冤家对头总是形影不离，有麦当劳的地方就有肯德基， 有肯德基的地方也少不了麦当劳，双方就如同一对热恋中的情侣。作为全球最大的两 家连锁快餐店，为什么它们非要把分店开到一起，非要挤在一处竞争客源，而不是挑 选别的地方分散竞争呢？

不单麦当劳、肯德基是这种情况，其他如国美、苏宁、大中等大型家电连锁企业 ，也喜欢聚合选址、扎堆经营。我们常常见到的美食一条街、酒吧一条街、建材一条 街等经营模式，貌似很不合理，但恰恰表现出商家的高明之处，我们可以用纳什均衡 来解释这里面隐含的经济学原理。

可以先作一个注释：假设肯德基在某处先开一家店，为了让消费者知道，肯德基 需要投入资金作宣传，当消费者都知道这个地方能够吃到肯德基

时，麦当劳在它的附近开一家店，由于目标客户重合、业务性质相同，麦当劳和 肯德基基本上能够完整替代。于是，当消费者都在肯德基就过餐后，看到附近还有一 家麦当劳，就会想下次可以去吃麦当劳。这时，麦当劳没花任何宣传费就让消费者知 道了麦当劳的存在。同样，要是麦当劳先在某处开了一家连锁店，肯德基也会采取同 样的策略。

假定市场上有甲、乙两个超市，它们有相近甚至相同的目标人群、价格水平、经 营范围，两者具有优势互补关系；假定甲、乙两个超市是理性主体，行为目标都是为 了谋求各自利益的最大化；假定甲、乙两个超市的经营成本相同，且没有发生“共谋 ”。

假如两家都选择分散经营，各自经营所得利润为3个单位。当甲选择与其他超市聚 合经营，而乙选择分散经营，那甲、乙所得的利润分别为5个单

① 马太效应：任何个体、群体或地区，一旦在某一方面（金钱、名誉、地位等） 取得成30>>>功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会获得更大的进步和 成功。

我们从上面的矩阵中可以看到，有两个纳什均衡：（聚合经营，聚合经营）和（ 分散经营，分散经营）。聚合经营是他们的优势策略，能谋求自身利益的最大化。其 实，这就是城市里商业中心形成的原理，在博弈论中称为位置博弈，大家在这个位置 达到了一种纳什均衡状态。

商家们聚合选址，相互竞争不可避免。企业要想在聚合经营中生存和发展，就必 须不断提升竞争力。例如麦当劳、肯德基等连锁企业，必须有个性才有竞争力。同样 ，在超市经营方面，特色和个性也必不可少。这就要求经营者明确市场定位、深入研 究消费者的需求，从产品本身、促销、售后服务等多方面进行改善，从而树立起有自 己独特风格的形象。若是聚合经营中的每个连锁超市都能够做到这一点，不仅可以避 免恶性竞争，还可以发挥互补优势，形成“磁铁”效果，不但能够保有现存的消费群 ，还能够源源不断地吸引新的消费者加入进来。

同时，聚合经营还能产生“规模”效应。丰富的商品种类满足了消费者降低购物 成本的需求，消费者不用东奔西跑，实现了所谓的“一站式”消费。同行业的大量聚 集，实现了区域最小差异化，为消费者实现“货比三家”的比较购物建立了良好基础 。经营商为适应激烈的市场竞争环境，会不断进行自身的调整，在谋求自身优势的同 时，也会让普通消费者受益。

聚合选址刺激消费者购买商品，加速了商品的周转速度，降低了商家的>>>31位和 1个单位。为什么甲会得5呢，因为聚合经营能够聚郸“人气”，形成“马太效应”① 。同理，如果甲选择分散经营，乙选择聚合经营，则各自经营所得利润分别为1个单位 和5个单位。而两家超市同时选择聚合经营时，因为......余下全文>>

四：肯德基和麦当劳竞争取胜之道

竞争新规则：合作竞争！M和KFC、百事可乐和可口可乐之间的竞争是非常经典的合作竞争案例，他们在间断性宣传自己的产品是都是在对方的空档期，此起彼伏既可以避免恶意竞争，也使得各自的利益不受冲击。

五：在中国，为什么麦当劳竞争不过肯德基

两个是一家老板开的，不是竞争关系，只是侧重点不同，肯德基是用来当快餐店用的，麦当劳是搞房地产的。快餐只是副业。

六：麦当劳在中国竞争不过肯德基，它们之间到底有什么区别

麦当劳消费群体主要是儿童，而肯德基的消费群体是青少年

七：肯德基和麦当劳有什么区别？

麦当劳和肯德基都是来自于美国的 在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.

但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.

一、 市场竞争态势分析

西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是国外汉堡代表的快餐连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。

二、 市场定位

A. 麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。

B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。 在中国做适合中国消费的品种；如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等

三、 行销定位策略

市场定位：

A.麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境

B.肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

四、 行销组合策略

麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，触以订价。

肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。

五企业代表人物

为连锁店之POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯德基为肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力。

八：KFC的主要对手是谁?

肯德基最大的竞争对手是谁？当被问到这个问题时，几乎没有人不会马上想到麦当劳。王大东先生在演讲时也问到了这个看似简单的问题。然而，所有的答案，比如“麦当劳”、 “全聚德”、“中餐馆”等无一例外地被王先生否定。作为肯德基中国及南亚区前任总裁，62岁的王先生无疑能提供最最权威的答案！他的答案是：超市。中国市场虽大，但消费者作为一个实体，能消耗的食物在短期内应该看成一个客观常量。也就是说，餐饮业面对的是一块面积固定的蛋糕，那么要考查肯德基最大的竞争对手，应该全面考察这块蛋糕的争食者。 分析这个问题，就颇能体现看问题的高度了。我们回答说“麦当劳“，是基于我们日常的观察，有肯德基处必有麦当劳现在几乎是生活常识，说他们之间没有激烈的竞争是不符合事实的。但正如王先生所说，这种回答最多只是战术的层面，缺少战略眼光。王先生接着说了一句话：如果人们都买菜回家吃，什么肯德基、麦当劳、全聚德都得关门。于是大家恍然大悟，超市如今已经代替菜场成为购买日常菜肴的首选，胃口比麦当劳不知要大多少了。试想，如果不选择肯德基，那么这些人流向麦当劳的概率高，还是流向超市的概率高呢？答案不言而明了。 这不仅仅是一个问题的答案，这是一种思维方式。首先，王先生没有把眼光局限在快餐业或仅仅是餐饮业，而是提高到了整个国民的消费水平的高度；其次，王先生没有因为中国人根深蒂固的传统就餐习惯而却步，而是把占据这种传统优势的对手摆在了战略的高度；再次，王先生没有把竞争的概念紧紧局限在产品范围内，而是拓展到了观念和习惯等社会意识层面。因此，“肯德基卖的不仅仅是产品，更是观念。”不仅仅是我们后发的评价，而是其管理层先发的战略。确立了这个战略，很多战术上的问题得以解决，尤其在处理与麦当劳的关系时，有了极大的心理空间来出牌。肯德基的产品在超市买得到不是他视其为战略对手的原因，原因在于它的经营建立在出门吃饭的理念上，中餐馆、麦当劳都是如此，而超市的经营建立在买菜回家自己做的理念上，因此，在用户消费能力基本恒定的情况下，构成战略上的竞争 王大东先生说超市，其实指的超市里卖的生食。超市里面的熟食，只是换了经营地点的快餐而已，那么，这些仅仅构成与肯德基在战术上的竞争。 另外，认为肯德基本土化的路子走错了，变土了，作为个人的观点应该尊重。但我觉得这与公司的用户群定位有关，在肯德基的角度看，它在全国范围内有近千家店，显然走的是平民化路线，如果不是这样，总体受益算不回来。同样，星巴克定位于白领阶层，扩张势头就没有如此明显，不是说它经营水平不够好到支持它扩张，只是限于现实水平没有必要。 据王大东先生说，麦当劳进入中国比肯德基迟了五年。若干年前，麦当劳高层拒绝了王大东先生的拜访，从此就不相往来。真是遗憾！但就我个人感觉，在本土化方面，肯德基走在了麦当劳的前面。“肯德基，为中国人而改变！”当时我看到这句广告的心情是极其愉悦的，麦当劳就没能给我带来这种感觉。也可能是宣传面的问题，呵呵！

九：在中国，为什么麦当劳竞争不过肯德基15

板两家店,管客哪家店消费左右都板赚钱.

第才记市场竞争现状市场发展初期企业应该惜切代价占领市场领导位肯德基麦劳同境遇说明点

先进入市场考察西式快餐麦劳其番调查结显示：饮食口味顽固家同区早餐都壤别：北京早要喝豆酱、吃油条；海早要吃泡饭；广东要喝早茶；各口味都同绝吃些汉堡包；洋快餐斥垃圾食品麦劳带着遗憾离

久肯德基派首席代表考察台湾背景华考察完跟板拍电报说全世界快餐市场看北京每几十万流口市场空隙我要我脚建全世界肯德基店

1987肯德基第家店前门张并且全球家肯德基店肯德基路狂奔

肯德基短短三间巨深见底市场撬；肯德基解西式快餐第品牌现今其已经理直气壮蹬西式快餐第交椅

虽说麦劳快调整策略三1990迅速登陆深圳第家麦劳店并始马停蹄发展与追赶结何称霸全球、美踩着肯德基叫卖西式快餐品牌追着家屁股面吆喝原何三速度异插位亦步亦趋难

今麦劳华拥餐厅数量及肯德基零；要知道肯德基美本土仅排名第七麦劳尽领风骚第；肯德基仅第进入陆美式快餐连锁且十几直领先于麦劳速度进行扩张麦劳目前已经增率10%速度追赶麦劳没能赶肯德基呢像场龟兔赛跑除非兔睡觉店别店；永远赶除非别睡觉；肯德基睡觉呢目前看肯德基并没放慢脚步并且发展速度更快其每新增100家门店速度断扩张