一：如何建立合理的组织架构
组织架构的建立让企业在发展的路上走的更长久，合理的组织架构有助于减少公司运作过程中，处理各项事务流程的不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，那么，小企业如何建立合理的组织架构?
一、组织内各部门有相互协调和沟通的通道
科学的组织框架要能够给各个部门提供清晰的汇报和沟通平台。尤其是对于小型企业，每个人都容易产生“我的角色很重要”的心理，假如没有清晰的汇报和沟通平台，就容易激发内部人员之间的内心不平衡甚至演变成直接冲突。比如几年前在该公司组织架构不明确时，公司行政财务人员总觉得自己每天打卡准时上下班，但业务人员经常上班“迟到”或者下班“早退”，但他们的薪酬却要高很多。在公司制订组织架构后，非常清晰地阐述了每个部门的责权利后，各司其职，按部就班，这种抱怨得到了明显的控制，甚至还经常转换成员工之间的润滑剂。比如业务员上班晚来之后，行政人员就明白他们昨晚肯定是陪客户应酬到比较晚，或者来办公室前还在其他地方处理业务问题等等。而业务人员的待遇，跟他们的业绩是挂钩的，所以，合理的组织框架需要起到这种“相互解释和相互沟通”的作用。
而让组织架构成为内部清晰汇报的有效平台，也具有重要意义。一般而言，汇报平台有两种，一是例会，各部门之间有一个交叉汇报和交流;二是向直接主管领导进行汇报。两者都非常重要，尤其是阶段性的例会能增强公司的凝聚力，激发员工的斗志，分解公司的经营压力等等作用。向直接主管领导的汇报，可以给公司提供直接有效的经营所需要的数据，并能及时发现各部门员工之间存在的问题，然后进行有效的解决。而这点，就是合理的组织架构必须起到的作用。中小型企业的组织架构，切忌成为部门职能的简单堆积和出现重复领导。
二、组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要
比如公司招聘一个员工负责市场拓展部，虽然这个部门暂时人员不多，但老板一开始对他就提出部门负责人的能力和责任的要求，并给他绘制的远景是这个部门的部长。这样，公司业务的发展，该员工各方面能力、业绩都得到飞速提升的时候，他就不容易产生过度膨胀的欲望或要求。否则，很多员工容易欲望膨胀，自认为经过几年的发展，自己的业绩和管理经验或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也应该得到很大的提升。假如有合理的组织架构，就可以合理科学地避免这种现象，并且可以在入职伊始，激励员工不断成长。
而合理的组织架构，除了对公司全体员工起到很好的定位作用之外，还能让员工了解公司的发展方向和前景，从而容易产生归属感。需要强调的是，在某种意义上，员工的稳定对小型企业的重要性要远远大于大企业。因为小型企业发展更多的是靠人;大企业发展除了依靠人之外，还拥有强大的渠道平台和运营平台，换句话说，个人的能力或岗位在大企业的运作上显得不是特别明显。而小型企业，依托恰当的组织架构，每个人都不得不要撑起“头顶一片天”。
三、组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通
每个追求进步的员工，在企业里至少有三方面的要求：晋升渠道的清晰和畅通;薪酬体系的明晰并拥有上升通道;再有就是工作的幸福感和归属感。
在这里，强调的是一个合理科学的组织架构，要明确员工的上升空间。比如笔者朋友这家商贸企业，成立销售支持部的时候(组织架构中，销售支持部并未设立部长职位)，向新进的每位员工明确两个职责，一是负责销售支持的后勤工作，二是在不影响岗位工作的同时，根据公司的推广模式，每个人还可以尝试销售工作。那么，经过几年的发展，销售支持部可能会有以下两种情况发生：
其一，甲的销售工作做得非常好，那么，公司从员工效......余下全文>>
二：公司的组织结构与部门设置
公司组织机构
1 什么是公司组织机构
2 公司组织机构的内容[1]
3 公司组织机构的原则[2]
4 公司组织结构的形式[2]
5 参考文献
[编辑]什么是公司组织机构
公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。
[编辑]公司组织机构的内容[1]
公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。
决策机构
1、股东大会
股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。
2、董事会
董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。
执行机构
公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。
监督机构
公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。
[编辑]公司组织机构的原则[2]
（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。
（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。
（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。
[编辑]公司组织结构的形式[2]
直线制组织结构
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
直线——参谋组织结构
随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线——参谋组织。在直线——参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
事业部制组织结构
事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线——参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线——参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。
模拟分散化组织结构
当一个公司的规模发展到使直线——参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线——参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构......余下全文>>
三：如何对企业组织结构、岗位职能和人员配置进行合理分析
对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析
其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作
对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量
和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来
确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在
一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法
适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接
两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
四：怎样查一家公司的组织架构
组织结构咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。
其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。
前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。
欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Main branch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
五：企业的人员与组织结构
企业的人员和组织机构题目太大，如果要做企业组织结构要从几个角度划分；
一、企业的规模会影响到组织结构的框架，小的10人大到上万人的企业，组织机构必然不同；
二、企业类型同样也决定组织结构的构成，比如生产型的企业，自然要有采购部；销售型的公司必然要有市场部、销售部一样；企业类型决定组织架构必须要设立的部门和职能分类；
六：项目组织机构人员有哪些
以合易咨询公司的项目小组为例：
项目小组组成：有项目组长、项目经理、设计师、项目助理几类人员。
组 长 ：客户方总经理或董事长担任 有的还设置副组长（分管领导）
项目经理 ：合易高级咨询师担任 1名
设 计 师 ：合易咨询师担任 视项目复杂程度而定
项目助理 ：合易咨询师、客户方相关人员担任 视项目复杂程度而定
项目小组使命：
共同完成整个咨询项目各项活动的组织,推动解决项目中遇到的问题
共同完成项目目标各项方案的设计和组织实施
成员主要职责（简易版）:
项目组长：代表客户方负责对项目设计思想的把控和对方案文件的审核
项目经理：负责对项目质量的监控和技术把关，策划项目实施计划,有效组织项目实施
设 计 师：负责承担各项具体设计任务以及辅导实施工作项目助理：负责项目过程的沟通联络和行政事务
七：word中如何做公司的组织架构图
进入插入菜单—图片—组织结构图。出来组织结构图,输入文字。利用组织结构图工具增加内容,修改样式都可以。
八：如何写公司人员架构
房地产代理公司组织架构建议书
作为一家专业的房地产代理公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组织架构，才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。 组织架构如下：
岗位分析如下：
置业顾问：销售现场直接接触客户，代理公司不养置业顾问，根据每个项目临时从当地招聘，随时进行更新，这样既可以降低成本，又可以保证人员的纯洁性；
销售主管：协助销售经理进行日常管理工作，原则上由公司进行挑选后长期培养，若项目体量较小，也可以不设主管一职，初期由现场置业顾问轮流做主管，后期从竞争中产生，这样容易产生信服力；并且，让大家都有机会得到锻炼，此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行；
案场经理：驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合，推进策划方面的工作；
策划人员：每个项目根据情况配备1—2名策划人员，一个策划人员可以同时跟几个项目，主要在几个项目的现场进行实地了解，然后根据情况做出相应的策划方案，策划人员同时受项目经理和策划经理的制约；
设计师：由设计总监安排设计师所跟的项目，但该设计师的设计由项目经理安排，设计师不需要驻项目现场；
项目经理：负责项目的拓展工作，同时对项目进行人员整合，对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握，即对销售方案、策划方案、设计方案负全责，对整个项目负全责；
策划经理：大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的，策划经理负责所有项目的策划整合工作，对策划人员所做的方案进行审核，提出建设性意见；
设计总监：分管设计方面的工作，也可以没有总监一职，由项目经理直接对接设计师；
总经理：进行全局管理。
操盘流程如下：
第一步，由项目经理或策划经理进行项目拓展；策划人员协助项目经理进行前期调研，出产品策划报告，进行竞标；
第二步，前期洽谈、签约；
第三步，签约后，项目经理指定案场经理、策划人员、设计师（可以与广告公司合作共用设计师）各一名；
第四步，案场经理组织现场置业顾问招聘工作，初步筛选后由人力资源部取舍；
第五步，案场经理对置业顾问进行培训，同时配合策划人员进行前期的市场调研工作，对前期策划报告的内容再次进行求证，并初步熟悉市场环境；
第六步，案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等，并由项目经理进行审批；
第七步，按照工作进度表各自进入角色，进行有条不紊的工作。
这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。
主要优点如下：
1、 分工明确、垂直管理、责权利分明
置业顾问对销售主管、案场经理负责，案场经理、策划人员对项目经理负责，而项目经理则对整个项目和公司负责，这样的垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象，又提高了工作效率；
2、 最大限度的发挥每个人的才能，提高工作效率
比如策划，一个策划人员可以同时跟2—3个项目（因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场），而且所做工作非常明确，并且策划人员驻场也有助于对项饥本身的理解，从而大大提高工作效率；
注：以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外，其他职位的人员必须专职做房产，而且要长期做房产，这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外，如公司欲在地产界长期发展，则还要考虑地产顾问的合作方式，即针对有自己销售队伍的开发商来讲，公司可以提供全程的顾问协助，即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场培训和指导等工作，根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。 以上都是经过专业的房......余下全文>>
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