一：word怎么做人员编制组织架构图
第一、我们首先执行“插入”——“图片”——“组织结构图”，然后先在文件中插入一个基本结构图，展开“组织结构图”工具条。
第二、然后我们可以选中下面其中的一个框图，按下Del键，而把多余的一个框图删除。
第三、接下来选中最上面框图，按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮，在随后出现的下拉列表中，添加相应选项。
第四、再选中下面其中一个，右击，选“下属”可以发现增加一个“下属”框图；我们选中这个“下属”框图，右击，在随后弹出的快捷菜单中，选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。
第五、接下来我们输入相应的文字，并设置好字体、字号、字符颜色等。
第六、最后我们选中组织结构图，按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮，选中“调整组织结构图以适应内容”选项，而让“画布”与制作完成的结构图相适应。
二：组织结构包括哪些方面的内容
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：
设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
三个内容：
（1）单位、部门和岗位的设置
（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会
基本配置：五种组织类型的特点
（1）创业结构
（2）机器官僚结构
（3）专业官僚结构
（4）事业部结构
（5）特别结构
组织架构
（1）事业部式
（2）管理的层级
（3）控制跨度
（4）流程集中性
设计规范：
（1）规范实施
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体......余下全文>>
三：如何对企业组织结构、岗位职能和人员配置进行合理分析
对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析
其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作
对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量
和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来
确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在
一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法
适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接
两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
四：市场部的组织架构
市场部最大的一般是市场总监或市场经理；
大企业才有市场总监，下设市场经理、主管、专员等等；
中小企业的市场部一般就弗市场经理最大。
各公司对市场部其他的岗位的设立不尽相同，
但最小的基本就是两个：市场助理或者市场文员。二者工作性质基本雷同，说白了就是跑腿打杂。
五：项目组织机构人员有哪些
以合易咨询公司的项目小组为例：
项目小组组成：有项目组长、项目经理、设计师、项目助理几类人员。
组 长 ：客户方总经理或董事长担任 有的还设置副组长（分管领导）
项目经理 ：合易高级咨询师担任 1名
设 计 师 ：合易咨询师担任 视项目复杂程度而定
项目助理 ：合易咨询师、客户方相关人员担任 视项目复杂程度而定
项目小组使命：
共同完成整个咨询项目各项活动的组织,推动解决项目中遇到的问题
共同完成项目目标各项方案的设计和组织实施
成员主要职责（简易版）:
项目组长：代表客户方负责对项目设计思想的把控和对方案文件的审核
项目经理：负责对项目质量的监控和技术把关，策划项目实施计划,有效组织项目实施
设 计 师：负责承担各项具体设计任务以及辅导实施工作项目助理：负责项目过程的沟通联络和行政事务
六：如何将部门组织结构与人员变化情况反应在一张表
以某汽配企业部门组织结构图为例
七：内部组织机构图及人员架构怎么做
先右击组织结构图——设置组织结构图格式——版式——选“浮于文字上方”——确定。再复制、粘贴到档案Word文档中，在档案Word文档中按回车空出组织结构图的位置，把组织结构图移动到这个位置。
望楼主采纳
沈阳金蝶财务为您解答
八：企业的人员与组织结构
企业的人员和组织机构题目太大，如果要做企业组织结构要从几个角度划分；
一、企业的规模会影响到组织结构的框架，小的10人大到上万人的企业，组织机构必然不同；
二、企业类型同样也决定组织结构的构成，比如生产型的企业，自然要有采购部；销售型的公司必然要有市场部、销售部一样；企业类型决定组织架构必须要设立的部门和职能分类；
九：人员结构图和组织结构图有什么区别
从名字就看出个大概来了，人员结构图针对的是人，组织结构图针对的是部门，前者比后者细化多了。
扫一扫手机访问
