绩效管理闭环

一：在绩效管理的闭环体系中，什么是绩效管理中最基本的环节

(1) 绩效计划。绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与

下属，围绕计划目标，本岗位的职责、权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术、新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。

(2) 绩效监测。它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的

进度和计划目标实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。

(3) 绩效沟通。它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕

绩效计划执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。由此可以看出：绩效沟通不仅是主管与下属之问保持联系、交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计戈4，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。绩效沟通的实质就在于通过持续、动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续、动态的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。

(4) 绩效考评。绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，

是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中，应注意：使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确的认识；在绩效考评活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么在进行绩效考评时，产生严重分歧的可能性就很小。

(5) 绩效诊断。包括直接绩效诊断与间接绩效诊断，直接绩效

诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

(6) 结果的应用。绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动

的终点。为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，无论是组织上、制度上、管理上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制订具体可行的工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。

二：闭环管理是什么意思？

1、闭环式管理由平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中首先提出。

2、公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

3、发展阶段

第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。第二阶段：转化战略。一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。

4、你如果不耐烦看这些枯燥的解释和分析，概言之，其实就是企业管理中有规划、有布置、有落实、有检查、有反馈、有改进一个闭合的环式管理。总之，就是每一个战略制定以后，形成了一个闭合管理，有头有尾，确保绩效。

三：绩效管理与绩效考核的区别？

本质上绩效管理是战略管理的重要构成部分——引导、评价和激励员工去实现公司的战略/目标。所以，脱离了战略/目标的绩效管理或绩效考核将毫无意义。

绩效管理作为企业管理中非常重要的领域之一，受到了伐来越多企业的关注；绩效管理包括了绩效考核，但是，绩效管理远不止是绩效考核，还有绩效管理架构、绩效指标库、绩效管理手册、激励体系这四个构成部分；具体的说，还有目标管理体系和绩效应用体系，尤其是绩效应用管理体系——绩效考核结果应用于薪酬福利，应用于学习培训，应用于岗位调整。考核完成之后并不意味着绩效管理的闭环结束，还需要检视被考核者的达成情况，如果结果不理想，还需要做绩效面谈、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的绩效档案。

但现实情况是，很多企业仅仅把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷，以及如何提升员工的绩效。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，而不是绩效管理的终点。

对于企业而言，最重要的事情是构建起完善的绩效管理体系，而非简简单单的绩效考核。

四：绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点

1.目标管理（绩效目标/指标的分解）

2.绩效规则的制定（如何考核，考核评估的方法，评估的等级，如何与薪酬奖励挂钩）

3.绩效目标的确认（要员工和上级一起确认绩效目标，只有上下级共同认可后才更有意义）

4.执行

5.执行过程中的沟通反馈、调整指导

6.绩效考核评估

7.兑现相应的奖励或惩罚

8.反思之前的制度及实施过程中的问题，制定、优化下一个绩效管理制度

究其原因，是由于绩效管理实施的复杂性和系统性，使实施主体难于应付，往往因为考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，反而带来许多次生问题，使企业绩效没有提升甚至下滑。其实，绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说：只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点。

第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。

第二，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。

第三，绩效管理体系的的设计

。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员......余下全文>>

五：敏捷绩效管理的核心理念是什么?

企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程;是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。

一、战略高度、系统整合

1.战略性绩效管理理念的观点

战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。

战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。

实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)和标杆管理法(Benchmarking)。

2.发挥绩效管理战略整合作用的关键

其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。一是从时间维度分解目标。对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标;二是从空间维度分解目标。企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。

其二，在目标分解过程中重视整合。一是组织目标与个人目标的整合。通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率;二是组织内各部门的整合。为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战;第三，人力资源管理系统各项职能的整合。人力资源管理系统主要包括工作分析、人力资源规划、人员测评、招聘、培训、职位变动、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理九项职能。绩效管理在其中处于核心地位，其整合功能表现为：绩效管理既可以提供如何更好地发挥其他八项职能的决策依据，也可以衡量其他八项职能是否得以充分发挥。

二、闭环管理，全程沟通

1.绩效管理闭环管理理念的观点

绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的P(绩效计划)D(绩效实施)C(绩效考评)A(绩效反馈与改进)管理循环，沟通贯穿于绩效管理系统的始终。

在这一循环过程中，首先，在明确企业战略的基础上，通过主管与下属的互动沟通，将目标责任层层分解传递, 明确各级的绩效目标，制定绩效计划并建立考核指标体系和激励机制;其次，实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导，帮助下属完成计划和目标;再次，在充分沟通的基础上，回顾、考评下属的工作绩效;最后，将考评结果反馈给下属，并奖励做得好的下属以促使其继续保持或者做得更好，更为重要的是，帮助绩效不佳的下属诊断问题以改进绩效，进而为制定下一期绩效计划做好准备。如下图所示。

2.沟通贯穿整个绩效管理循环系统

首先，主管与下属要共同制定绩效计划，期间应就十个主要问题进行沟通：

下属的主要工作内容是什么?应该达到何种效果?

这些工作将从哪些方面衡量，标准是什么?

工作的目的和意义是什么?

哪些工作是最重要的，哪些是次要的?

如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标?

下属在完成工作时有哪些权利，决策......余下全文>>

六：什么是闭环式管理过程？如何在管理中进行运用

闭环式管理是最近几近经常出现的词。最早是在2008年由一个经济管理学者“卡普兰”提出的，其理论体系在于统筹性的企业经营管理规划，即从战略到运营的自我完善形态的运行体系。

同时在2009年初，由国内某软件公司的“S型闭环管理模型”更值得关注。它不同于卡普兰的闭环式管理（简称之为大闭环），是小闭环的管理理念。S--指的是系统化，非常适用于础息化建设的理论指导，可简称之为小闭环。其包括如下几个特点：

1、管理不但要进行需要“设计”和“执行”，更需要“监控”与“完善”。

在系统化的软件设计中，任何应用系统都必须有“系统使用绩效监控与优化”，有整个系统使用评估，以此促进整个系统的落实性。

2、讲求“过程化管理”和“结果化管理”双结合方式。这一点很大改变目前信息化建设的传统方法。具体地讲，一切管理都通过流程化落实，而流程化的结果（称之为数据池），则通过结果化管理进一步实现查询、统计、分析。

这种理论模型适用于绝大部分的管理类应用软件的设计体系，尤其是使整个系统具有了强大的性化和扩展性能力。

3、其它。。。。。。不作详述。

大闭环适用于战略形态的制定与落实，而S型的小闭环则更适用于企业的微观管理和信息化建设方法。

七：如何做好项目的闭环管理？

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。

综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。

通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。

业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。

财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。

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八：绩效管理员工最好的方法？

在对员工进行绩效管理过程中，需完成绩效目标制定、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用四个方面的闭环工作。

帮助员工建立自身的岗位目标。在帮助员工建立目标的过程中，遵循“跳一跳、够得着”的原则，目标不宜过低，也不宜过高。目标的制定要符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可行的、可量化的等。

针对员工目标完成情况实施绩效考核工作。根据公司和各岗位的特征，采取有针对性的绩效考核方法，比如月度/季度的目标管理考核、KPI考核，建议企业针对员工层面可采用月度的目标考核方法，重点考核三项：公司/部门级的KPI指标（承接部门经理的重点工作指标，以量化指标考核为准）、岗位职责指标（以行为类考核为准，可采取出现差错、延误扣分形式）以及临时性的重担工作指标。

绩效结果及时的反馈。上级需要将考核结果与员工确认，针对员工工作表现中的优缺点及时与员工进行沟通，帮助员工改善与成长。

绩效结果要充分运用。对于表现不好的员工，采取相应的处罚和帮助其改善的措施，对于表现优异的员工，及时给予升职加薪、外出培训等各种形式的鼓励，更好的激发员工的工作积极性。

九：企业绩效管理的绩效架构

企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。搜集和传递信息的过程分为两个步骤：1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：3、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；4、建模：通过建模预测决策的未来影响；5、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。 我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。那么，BPM是怎样在企业部署的呢？ EPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。战略层：战略层的EPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。市场上有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。