家族企业人力资源管理

一：如何在家族企业等落实人力资源管理职能

关键是和得人，家族企业通常拉帮结派，像水一样，柔软，活在当下，接受，融入团队。奇变莫测，动应多端，临危制胜，转祸为福，此之谓智将。

二：如何让“家族式管理”企业走出困境

中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。

一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。

经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。

经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。

经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。

创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。

经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。

成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。

家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失

创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。

家族成员间的矛盾

家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂......余下全文>>

三：在现代企业制度中，什么成为人力资源管理的一个核心问题

人员流失，是企业人力资源管理的核心问题，造成这种问题的有以下几方面：

1、企业文化不完善

2、基、中、高层人员素质低下

3、家族企业管理模式

4、不完善的薪酬制度

6、企业中派系分争

7、企业中职员的明争暗斗

8、缺乏团队精神与目标统一

四：人力资源管理难点在哪？

1.人力资源管理体系问题，缺乏人才能力标准，人才盘选育用留缺乏依据，导致很多HR难题

2.人力资源管理定位问题一，机制不好，导致HR总监成为寡妇职位

3.人力资源管理定位问题二，用人部门不清楚或者无力担当“第一人力资源”责任

4.人力资源管理定位问题三，HR总部或者成了官僚，或者成了人事部

5.人力资源管理专业队伍能力问题，或者不懂人力资源没有方法，或者不懂得业务/脱离实际无法理解、提供有效支撑

五：中国家族企业人力资源教育上的失败案例

如何经营家族企业：走出人力资源管供五大误区 算算劳动力的相对成本 有效的人力资源管理是企业利润之源 人力资源组织 21世纪中国人才战略 公司如何实施战略人力

六：如何做好家族企业管理

转载以下资料供参考

如何做好家族企业管理

中国有句俗话：“富不过三代”，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

这些家族企业管理传承要诀共有四条：

第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”

事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”

第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全......余下全文>>

七：企业人力资源管理如何正确用人

在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条，在没有硝烟的商业化社会里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。

一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。

导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。

其实，以上的核心工作目的是运营人力管理手段，更好地进行人力资源核心工作：选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好人才管理工作呢？

（一）制度留人

制度管人，而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。

（二）事业留人

对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再设计包括：

1.工作轮换。在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式，都必须注意把握轮换的频率及时间。

2.工作扩大化。横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。

3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。

（三）企业文化留人

企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。

（四）感情留人、福利留人

常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情

留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。

（五）薪酬福利留人

采用薪酬福利来留住人时，需要注意以下几点。在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；对关键职位的职员加以特殊照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务；额外住房贷款福利；替关键员工购买人寿保险；免费的饮料、点心；进修与培训机会。

三、健全企业文化、管理体系

首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企......余下全文>>

八：求《家族制企业人力资源管理的局限与突破》急！急！急！

家族制企业人力资源管理模式的局限与突破

家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩。目前我国大多数民营企业是家族制企业，实行家族化管理模式。

家族式经营管理，在企业创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，因而世界各国许多企业起步阶段基本上都是家族化管理，但家族化管理因其内部限制有诸多弊端，适应不了企业进一步发展的要求。中国加入WTO后，企业面临更加复杂多变的竞争环境，家族制企业要想发展壮大就必须进行管理机制的变革。

一、我国家族制企业人力资源管理模式选择的内在根源

从历史的角度来看，与中国传统文化背景相适应。中国传统文化的主流是儒家文化。儒家文化的核心是儒家家族主义。与西方社会不同，中国作为一个伦理本位的社会，家族及家族利益和声誉远远高于其他社会组织，因此，家族在中国传统文化背景中无疑是效用最大化的组织。另一方面，中国传统社会结构也是以家族为社会的细胞，按家族伦理扩展而组织的，其它社会组织在一定意义上是家族的放大。所以我国民营企业选择家族化管理模式，从文化、伦理道德层面上看，是儒家家族主义在经营模式上的体现。

从现实的角度来看，是对我国目前市场环境缺乏信任机制的反映。由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观。在这种情况下，交易中的风险和不确定性是相当大的。家族化管理以血缘为背景，人际交往模式建立在亲情基础之上，具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本，防止由于信息不对称，而导致的道德风险，从而大大减少监督成本。因此，基于家族化管理的凝聚力、灵活性，以及在代理问题上的优势，民营企业较难以摆脱家族化倾向。

二、家族制企业人力资源管理模式的局限

不可否认，我国家族制企业人力资源管理选储家族化模式有其理性的一面，但是企业发展到一定规模时，这种模式就难以适应大企业的制度管理要求，容易削弱企业管理中心的作用，无法形成合理的权利运作体系，发生管理梗阻。主要表现在以下几个方面：

1、人力资源配置的封闭性

在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。家族化管理用人唯亲，内外有别，虽然简化了企业的监督和激励机制，但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。

首先是不利于吸收更有价值的社会人力资本。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的圈子内运作，造成人力资源质量递减。

其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式。但是亲情关系也难以避免纠纷，家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内讧，往往导致人力资源的内耗。

2、人力资源使用管理的压抑性

采用家族管理的企业组织结构，其核心层是企业主，中间(续致信网上一页内容)层是与企业主有血缘或其它关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体的工作人员，这一模式使得企业活动的结构化水平很低，在人力资源管理上，表现为基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大；对家族成员因人设职，家族外成员工作职责设计不合理，工作压力大，处罚多于奖励。使员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定......余下全文>>

九：让企业人力资源管理者困惑的些什么问题？

人力资源管理者——尤其是高级人资管理者又有着许多难言的困惑。我认为基本上有以下几种情况：一是权力不在手；二是你是命令者还是教导者，还是执行者；三是你的战略伙伴功能怎样落地；四是你如何树立群众权威。

如果权力不在手，你很难具有组织能力，光靠协调人力资源是很难做的，常常会多头受气。

如果是命令者，那么与你同级的会不会听你的指令？级别低的他部门、下属公司会不会买你的帐？如果是教导者，那就是一个参谋，你主要是规划并培训、指导具体部门、下属公司去做；如果是执行者，那又执行谁的命令呢？其实这个问题，对于人力资源管理者来说应当都很清楚，但对于一些企业的老板或者别的什么代理人来说就不那么明晰了——一些小公司老板往往认为自己就是皇帝，可以随心所欲地发号司令，对非受控制度朝令夕改。

十：浅谈中小企业如何进行人力资源管理

论文摘要：对我国中小企业人力资源管理存在的现实困境及问题进行了分析、并在权力制约、提高企业家素质、增强企业凝聚力等方面提出了相应的对策。

1 中小企业人力资源管理的困境及分析

1.1 企业家人力资本稀缺 中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

1.2 人员流失严重 由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。

1.3 人力资源管理水平不高 管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。

2 对策与措施

2.1 从外部引入职业经理人来加强企业优势 所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。

2.1.1 提高职业经理人的忠诚度 中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。

2.1.2 加强对职业经理人的激励和约束 职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

2.2.1 尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。

2.2.2 为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实......余下全文>>