企业外派人员管理制度

一：外派人员的管理制度是什么？

外派不但能享受到原单位的待遇,还可以加外派费(如出差费,餐费住房补贴等) 新<劳动合同法> 第二节 劳务派遣 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： （一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护； （二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； （三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； （四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训； （五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。 第六十七条 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。

求采纳

二：如何构建有效的外派人员管理体系

很多处于战略扩张期的企业需要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。

外派人员管理的难点

外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：

一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比？而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。

五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无奈之下，只有辞职，自己回家找工作。

如何构建有效管理体系

构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必需的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。

其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

第三，在派出的顺序上实行错......余下全文>>

三：外派人员管理办法

外派人员管理办法

一、目的为了更大程度的发挥外派人员的能力，加强公司管理，特制定本办法。

二、外派人员分类：

1、行政管理类

本类外派人员主要从事公司驻外地办事处、分公司及项目部的管理工作，负责外办、分公司、项目部的日常工作管理，人员管理及考核，正常经营活动的开展以及对施工项目的配合和协作；

2、业务经营类

本类外派人员主要从事公司经营业务的开展工作，可以独立自主开展经营业务；

3、会计财务类

本类外派人员主要从事外办、分公司、项目部的财务管理工作，严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用；

4、工程技术类

本类外派人员主要从事工程项目施工技术工作，对工程项目施工安全、质量、进度负责；

所有外派人员均属公司对外管理部门直接领导，直接对总公司负责。

三、任职流程

1、筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。

2、外派人员培训

3、外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）

4、外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。

四、外派人员考核

外派人员考核方式包括外办、分公司、项目部领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况以及外派人员个人述职报告反馈情况。

五、外派人员岗位调整

1、公司根据考核评分及奖励标准，如工作出色，公司将给予相应嘉奖。考核周期为一年，考核结果将作为外派员工日后晋升的依据。考核结果优异者将作为公司重点培养对象，随时进行岗位调整；

2、如外派人员违反本管理办法，不能完成本职工作，无法达到公司要求，考核结果不合格，公司也将根据需要随时进行岗位调整。

六、述职规定

各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。

1、定期报告：所有外派人员均应在每周六公司例会前直接向所属领导进行任意形式汇报；所有外派人员每月应定期回公司进行当面述职，每月至少一次；所有外派人员每三个月应进行书面工作总结递交公司。

报告内容：各外办、分公司、项目部工作情况报告；

2．不定期报告：所有外派人员在工作过程中遇到任何问题均可以随时与公司领导进行汇报，形式不限。在遇到较大项目（50万元以上）、重大问题（合同签订、债务纠纷）时，外派人员应第一时间向公司领导汇报，如因外派人员个人原因导致汇报不及时，公司将追究其个人责任。

四：如何管理企业外派人员

《中华人民共和国劳动合同法》

第五十七条　劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。

第五十八条　劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

第五十九条　劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

第六十条　劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。

劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。

劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。

第六十一条　劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。

第六十二条　用工单位应当履行下列义务：

（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；

（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；

（三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；

（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；

（五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。

用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

第六十三条　被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

第六十四条　被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。

第六十五条　被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。

被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。

第六十六条　劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

第六十七条　用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。

五：劳动法关于公司外派人员问题！

1.合同上是否有规定工作地点，工作方式等相关信息。

如果有，规定工作地点为总公司，範现在要外派的话，可以要求支付差旅费。

2. 如果合同上规定工作地点为分公司，那公司可不报销。

3.如果没有做出以上规定，原则上你可以要求公司进行报销。如公司不进行报销你可向总公司所在地劳动部门咨询（因地方规定及公司性质而定）

六：怎样管理外派员工

因为距离上的缘故，不太容易控制他们工作的细节。所以，我建议使用“目标管理”的方式进行管理。 在制定目标时要注意SMART原则—— Specific:目标要具体 Measurable:可量化的指标 Achievable:规定完成时间 Relevant:相关性要强 Traceable:可随时跟踪、查看 具体可分以下几步来完成： 第一、写出目标清单 第二、根据以上原则讲述每一个目标 第三、具体的行动计划 第四、与相关部门、人员来协调会 第五、定期汇报进展情况。 关于考核主要是在这些目标是否完成、是否按时完成、完成的质量如何。 另外，可每星期开一次电话会议，讲述各项工作进展状况，如领导发展不妥当的地方应马上指正。 除些之外，每月写一次书面的总结。 为了提高激励因素，可以将目标管理与薪酬挂钩。根据每一项任务的重要程度、繁杂程度设定一定的权重，然后参看每一项的完成情况，颁发奖金。

七：外派人员工资管理的原则是什么？

一、外派人员境外生活待遇由津贴制改为工资制。国家通过制定政策对外派人员工资进行宏观管理并进行必要的监督、检查，不再规定统一的工资标准。

二、外派人员工资的确定应以经济效益为主要依据并结合实际完成的工作量或定额来确定。派出单位应根据经济效益和经营特点来确定工资分配形式和发放办法，根据不同业务、工种情况制定相应的定额标准和考核指标，建立有效的激励和制约机制，体现按劳分配原则。

三、外派人员实行工资制后，各派出单位应制定严格的管理制度，划分公与私的费用开支界限，堵塞浪费漏洞，节约企业开支。个人生活费用应列入工资项目的，企业不再负担，也不得采取其他名目变相负担。

四、各派出单位核定和控制外派人员的工资水平应遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则，兼顾国家、企业、个人三者利益。

八：外派员工应当适用什么法律标准

答：根据贵单位的描述，外派员工分为两类，一类是外派至国外的项目工作，另一类是外派至公司以外的其他城市工作。外派人员还分为两类，一类是外派管理人员，一类是外派普通员工。由于外派人员工作地与劳动合同管理地不一致，往往会出现管理上的漏洞，而且又因为工作地法律法规与劳动合同管理地不一致，涉及到法律的适用问题。笔者的观点与建议如下：

第一，关于法律适用标准的问题。如果是外派国外，由于其劳动关系在国内，不适用国外的法律法规。但是，由于派出国外的特殊性，在一些劳动标准上，比如外派期间的福利待遇、外派期间的加班费计算基数、外派期间医疗期待遇、外派期间工伤待遇等，以外派协议的约定为准。如果没有约定，那么就根据实际的标准为主。员工派出国外有一个关键点就是海外补贴。依据我国 《工资总额组成规定》，这是工资的组成部分，因此，就涉及到具体劳动标准计算时的待遇问题。对于员工外派国外的，应明确约定国外的福利待遇以及工资标准，那么，在这样的情形下，福利待遇不会合并计算为工资性收入的范围，在将来计算员工离职的经济补偿金、加班费、未休年假折算工资、医疗期待遇、停工留薪期待遇时，能够更合法、合理地保证企业的权益。

如果是外派国内，优先由劳动合同履行地管辖。但是，在双方引起争议时，员工若是在合同履行地起诉，仲裁员、法官审理案子时就会依据当地的劳动标准进行审理;若员工到劳动合同管理地起诉，那么在法律适用上就采用管理地的标准。因此，国内员工外派适用法律的标准，主要取决于员工的起诉地。

第二，关于外派人员出勤管理的问题。

外派人员的出勤管理，主要根据外派员工级别而定。如果外派管理人员，那么不建议对其进行正常的考勤管理，而是注重绩效管理，并通过书面的约定形式明确不对其考勤，工作时间由其根据工作的需要自主安排。这样的约定符合法律的要求。管理类员工若认为自己加班的，要自己举证加班的事实，不能举证的，得不到法律的支持。

对于外派的普通员工，一定要进行考勤管理，即对他们的工作时间进行书面的管理。因为，引起争议时，对于普通的员工，仲裁员、法官都会要求公司提供其正常的工作计划、工作时间表。因此，普通员工认为自己加班的，公司要举反证，证明其没有加班，公司无法举证的，要承担不利后果。

第三，关于劳动合同管理的问题。

外派人员另一个管理重点就是劳动合同的管理。比较难处理的是外派期限未满，而劳动合同已到期的情形出现。而且合同未到期员工不辞而别的现象也难以处理。因此，对于外派员工劳动合同的处理，若是不能确定外派的期限，那么对于短期合同的员工，应当约定合同期限延长的条件，例如：合同期限延长至外派工作结束等。另外，对于外派员工劳动合同的解除、终止，需要按照正常的送达流程进行决定的送达。

九：如何运用国际人力资源管理理论对跨国企业外派人员进行管理

目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，对跨国企业外派人员进行管理，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，团队在各个方面得到持续的提升！

用积分制建立健康的企业文化

1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制增强制度的执行力

实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

3.用积分制解决分配上的平均主义

实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

4.用积分制节省管理成本

一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

5.用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

6.不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

【团队激励宝】积分制管理专家 APP各大平台均可下载

十：企业驻外办事处管理办法

关于公司驻外业务机构（办事处、业务部）的管理规定 第一条 宗旨：为扩大公司业务范围，实现企业持续发展，规范公司驻外业务机构（主要指办事处、业务部或分支机构，以下简称各级业务部）的管理，促进公司在各地区拍卖业务健康发展，根据《公司章程》及各项制度的规定，特制定本制度。 第二条各级业务部性质：设在各市、区、县业务部是代表公司在当地承揽拍卖业务的业务部门，无行政管理职能，不参与公司总部行政决策，公司各级业务部的管理实行费用包干，自负盈亏的管理方式。 第三条各级业务部审批：设立市、区、县业务部均须公司发展部同意，报公司总经理办公会批准，以公司正式文件下发成立。 第四条审批条件 （一）地市级业务部工作人员不得少于两人，专职工作人员不得少于一人； （二）在当地较好地段租用办公场所，面积不少于15平方米；（三）应配备必要办公用具、通讯设备； （四）从业人员熟悉拍卖业务，具有丰富社会资源关系； （五）认同公司章程和公司各项制度，遵守本规定，与公司签定合作协议书； （六）能够如期完成总部下达目标任务，完成总部工作部署。 第五条 归属管理 （一）各地业务部业务管理工作由公司发展部负责，业务部主任由总经理任命，直接对总经理负责； （二）各市级业务部可在所辖区县设立业务分部，部主任由市级业务部提名，公司任命。 （三）各市地所辖区的区县也可单独设立业务部，业务工作归公司发展部直接管理。第六条 人员管理 （一）工作人员均不与本部签定劳动合同（拍卖师除外），不享受公司总部工资福利待遇； （二）各级业务部所需工作人员自行招聘、自行管理、待遇自定，公司总部实行人员备案管理； （三）各级业务部所有工作人员直接对本部主任负责。 第七条 职责权限 （一）各级业务部不刻制、使用独立的业务专用章； （二）不以公司名义或业务部名义设置财务帐户； （三）承揽拍卖业务，调查、提供拍卖信息； （四）受总经理及公司发展部委托与委托方签定委托合同，发展部全程参与相关工作。 （五）做好委托拍卖标的的查验、展示、公告、宣传、销售、产权过户、拍品移交等工作； （六）公司在业务部所在地独立承揽的业务归公司运作，必要时当地业务部做好配合。（七）协助总部做好在当地的其他相关工作。 第八条 业务操作 （一）审报拍卖标的需提供该标的名称、数量、质量、种类、新旧程度、产权归属，按规定需要评估的标的，提供具有评估资格的单位出具的评估报告； （二）审报拍卖标的需要同时提供委托方委托函或意向书，各级业务部将该函连同上款要求的书面资料报公司总部审验核实后，由公司总部与委托方签订委托拍卖合同； （三）审报委托拍卖标的的应书面提供标的的拍卖保留价、佣金收取比例、市场调查结论、处置期限及委托方的特别规定、要求； （四）委托拍卖的资产须权属明确，出具的资产权属证明文件须合法有效； （五）委托方的证明资料须客观、真实； （六）所提供的拍卖标的的资料应真实、准确、完整，有关瑕疵揭示充分； （七）委托拍卖合同签定后，由公司按拍卖程序的规定和要求组织拍卖会，业务部按公司要求进行协作。 第九条 业务合作方案一： （一）业务考核以公司实际收取拍卖佣金为主，以拍卖成交额为辅； （二）一类地市业务部年拍卖佣金收入不少于30万元，拍卖成交额不少于1500万元；其区、县业务部年佣金收入不少于15万元，拍卖成交额不少于500万元； 一类地市为：青岛、烟台、日照、潍坊、临沂、淄博、济宁、泰安、东营、威海；（三）二类地市业务部年拍卖佣金收入不少于20万元，拍卖成交额不少于1000万元，其区、县业务部年佣金收入不少于10万元，......余下全文>>