娃哈哈多元化战略

一：娃哈哈属于哪种扩张战略？

公司经营战略：多元化战略：水，果汁，可乐，等等差异战略：可乐选择差异化的农村市场

至于扩张战略，横向一体化战略，收购，合作，合并

关键资源战略：果汁向果园扩张，水，向水源地扩张

二：杭州娃哈哈集团有限公司的发展历程

艰苦创业1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，实现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。多元发展2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"......余下全文>>

三：在娃哈哈渠道控制的策略中哪些具有战略意义

相比起康师傅和统一的户道，哇哈哈的特色在于重视乡镇市场。其实这不仅仅是渠道的倾斜，也包括产品线和线上线下的倾斜。代表作是营养快线系列。

如果你是写论文的话，那么网络应该帮不到你什么。如果仅仅是了解一下，那我就简单说说：

轻饮料行业属于快速消费品的食品行业，以规模经济取胜。规模经济需要稳定的大量的客户源。从销售额来看，商超渠道最高，餐饮渠道其次，其他渠道还包括流通、传统百货、特渠（工厂、大学、娱乐场所等）、电商、出口、代加工等等。各个渠道由于成本不同，中间环节不同，受众不同，因此渠道的控制方式和供应价格/政策都有非常大的差别。对于企业而言，产品生产、市场投入、渠道建设缺一不可。

比如哇哈哈的重视乡镇市场，如果上纲上线的说战略意义，可以扯上 差异化经营，抢占空白细分市场，概念植入，品牌亲民化多元化，牺牲毛利（乡镇的仓储物流市场投入）提升规模效应进而打赢长期战争。。。

四：娃哈哈是国企为什么宗庆后会有800亿?

娃哈哈什么时候是国企了 我们一直只说自己是民族企业 胆司是集团制的 集团公司高层都是拿股权分红的 公司的钱全是老宗自己的

五：娃哈哈营养快线的销售策略

2009年，娃哈哈营养快线卖了120亿人民币，赶超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮料单品之一。在中国饮料帝国娃哈哈400多亿的销售额中，营养快线占据了1/4之多。在消费者的认知中，牛奶是营养价值很高的动物蛋白营养饮品，果汁是含有维生素最丰富的营养饮品。“最营养的蛋白饮品+含维生素最丰富的果汁饮品=最营养的饮料”，这一心智认同很快在消费者心中落地。营养快线自2005年上市以来，推出了两代升级新产品：营养快线升级版(果汁+酸奶，18种营养素)、营养快线幸福牵线(果汁+酸奶，益生菌发酵)。它实现了从调配乳到发酵乳的升级，也为跟进企业设置了在产品研发、制造层面的障碍。娃哈哈分布全国的以300公里辐射圈为标准的150个分厂的建设，降低了运输成本，提升了整个销售链条成员的利润。在影响心智选择的战术配称上，从“品类第一”的角度切入，来加强对品类的占据，成为有心智力量的“营养饮料第一品牌”是基本的作战原则。营养快线有足够的企业关注和资金投入,一年要消化掉很多新品，渠道也呼唤更多的新品推出。在这样的模式下，娃哈哈更倾向于将资源投入到新品推广上。

六：实施多元化战略的动因有哪些

1. 追求高收益

企业在发展过程中会发现一些高成长性并且收益率比较高的行业，于是可能考虑进入这些行业，以期获得高收益。如在手机国产品牌里一支独秀的“波导”因为国内汽车行业的高成长性和高利润而宣布要进入这一行业；以生产冰柜起家并在国内空调行业有所建树的澳克玛也对此行业垂涎。

2. 掌握新的市场机会

中国市场经济体制建立和发展不过二、三十年，存在许许多多的新市场机遇，加入WTO后，进入国际市场门槛降低，也给了国内企业不少的机会。另外，一些新技术的应用也为企业发展创造了新的空间。以海洋石油开采为主业的“中海油”看到国内人寿保险市场的发展机遇，于是决定把握机遇，进入该领域；随着互联网的普及，网络游戏越来越受到青少年喜爱，“金山”也开始涉足网络游戏领域。

3. 分散经营风险

人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险，所谓“东边不亮西边亮”。另外，当企业所从事的行业处于成熟期或者衰退期时，也往往采取多元化以求得可持续发展，如国内八九十年代的寻呼行业到现在已经成为夕阳产业，当年的那些寻呼公司若不改行，到现在存活的应该没有几家了。

4. 对企业富余资源的有效利用（如人力、财力、技术等）

企业在发展过程中会积累相当的资源，当存在富余资源时会考虑进行多元化以有效利用这些资源。上市公司可能考虑把从证券市场募集到的富余资金投入新领域以获得更高的股东收益；企业富余的优秀人力资源或者强大的技术研发能力也会促使企业作出多元化决策以充分利用这些优势资源。以童车产品在国内及美国市场迅速作大作强的“好孩子”，开始利用其优势富余资源进军婴儿用品和儿童服饰等领域。

5. 对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等）

企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。“海尔”在以家电产品成功树立其品牌形象之后，开始进军IT行业、家庭厨具甚至金融领域；“娃哈哈”也在利用其品牌资源推出“娃哈哈”系列儿童服装；“家乐”正在利用她的渠道优势推出“家乐”牌食品等。

6. 追求规模优势

一般而言，规模大的企业具有比较强的融资能力、大的市场权利等优势。于是，相当多的企业为了追求规模优势而不断进行跨行业的收购、兼并活动，以达到这种目的。新疆“德隆”就是通过这种方式而迅速庞大的。海尔、TCL是在家电行业建立一定品牌优势后，通过跨行业兼并、投资而形成规模优势的。

7. 承担社会责任

在社会主义市场经济条件下，相当多的国有大中型企业在进行现代企业制度改革过程中，必须考虑企业多余人员的工作问题，常常是依靠办“三产”的方式减轻政府的压力。

8. 其它原因

有时市场上存在的地方保护、行政干预等都可能迫使企业作出多元化的决策，上世纪九十年代“彩虹”兼并“黄河”就是政府在实施行政干预。当前不少企业为了“借壳上市”也在实施多元化。政府机构改革以及军队改制使得所属企业也可能实施多元化战略。国防军工企业进入民品也是进行多元化。

七：你更看好农夫山泉 娃哈哈 康师傅哪家公司未来的发展

娃哈哈：

1、销售网络快消品领域几乎第一

2、品牌、营销能力已经形成“篱笆”

3、企业运营体系成熟

农夫山泉

1、品牌营销能力第一

2、多元化发展战略成功

八：娃哈哈果奶是那里生产的？

1987年，娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部成立。创始人宗庆后带领2名退休教师，凭借14万元借款，开始艰难的创业。

1988年，与浙江医科大学营养学系合作，成功开发出中国第一支“儿童营养液”。随后，娃哈哈儿童营养液一炮打响，掘得第一桶金。

1990年，娃哈哈儿童营养液产值突破亿元大关。“发生在小学校园里的经济奇迹”，开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1991年，只有100多人的娃哈哈儿童营养食品厂兼并了2000多人的国有企业杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈食品集团公司。“小鱼吃大鱼”的兼并举措，在经济界引起了巨大的震动，使娃哈哈声名鹊起。

1992年，在元旦开展的“果奶免费大赠送”促销活动中，几十万瓶果奶在发放点被抢一空，在杭城引起轰动，一举打开了果奶市场。

1993年，位于杭州经济技术开发区的下沙生产基地举行开工仪式，从此拉开了“生产上规模、产品上档次、管理上水平”的二次创业历程。

1994年，响应国家“对口支援三峡库区建设”的号召，在重庆涪陵三家受淹特困企业的基础上成立首家娃哈哈外地公司，跨出了娃哈哈“西进北上”的第一步。

1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同投资组建的五家合资公司，在浙江人民大会堂宣告成立。合资引进了4500万美元，在一定程度上推动了娃哈哈的发展。

1996年，引进国外“太空水”概念，采用先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，开发出安全、卫生的娃哈哈纯净水，掀起了一场饮水革命。

1998年，在对原浆经过上千次的试验和改进，成功开发了中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐。几年后，非常可乐与“两乐”形成鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。

1998年，娃哈哈产量、销量、利税、利润各项经济指标首次超过竞争对手，位居中国饮料行业首位，开始成为中国饮料行业的龙头企业。

1999年，杭州市上城区政府批复同意娃哈哈集团公司职工持股实施方案。通过改制，娃哈哈员工成为企业的股东。

2002年，娃哈哈在北京召开新闻发布会，正式宣告进军童装业，在全国开设了800家童装专卖店，迈出了跨行业经营和多元化发展的第一步。

2003年，娃哈哈实现销售超100亿元，瓶装饮用水产销量达到202万吨，超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界“水冠军”。

2004年，公司召开四届一次职工代表大会，提出“营业收入1000亿元”的“三次创业”目标，实施“走出去”战略，实现娃哈哈从中国走向世界。

2005年，娃哈哈自主开发的营养快线，以一股势不可挡的气势席卷整个饮料市场，创下上市当年实现销售近8亿的奇迹，打开了新一轮产品创新的序幕。

从2001年到2005年，娃哈哈连续五年上榜中国 “最受尊敬企业”。娃哈哈赢得了社会各界的普遍认同和尊重。

2006年，继科委分析中心认定为国家级实验室后，公司技术中心通过了国家级企业技术中心的评审，为娃哈哈卓越品质提供了强大的保证。

到2007年，娃哈哈通过“西进北上”战略在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。...余下全文>>

九：如何论证多元化对团队的重要性

多元化集团如何选择集团管控模式

我们先来研究一个案例：

即使现在的达能已经成为人们耳熟能详的名字，但并非所有人都知道这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。因为产业衰退的威胁，上世纪80年代达能开始转型，经过了多次的收购之后，将产品集中在食品领域，最终成为能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。

达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。这三大核心产品中，奶制品和水是领域内得冠军，而饼干则是饼干市场的亚军，极强得竞争力让达能几乎可以不遇阻力得插入任何一个市场。有一个典型的案例：达能对消费力最强，竞争对手最为强大的美国市场一直持观望态度。直到1997年，才决定进入美国市场，然而仅仅用了三年时间，到2000年，达能就一跃而成为全美第二大瓶装水公司。

达能的转型方式是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。在达能得品牌体系中，除了LU、Evian、Danone等国际性品牌之外，更多得事类似于娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌。

对中国市场，达能在展开并购之前就对国内市场进行了深入分析，然后发现中国的奶制品行业高速发展，潜力巨大，竞争者多但是个体实力很弱。根据市场分析达能制定了自己的进入计划：与当地领导性的品牌进行并构、合资或合作，实现达能的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。给予中国市场的特殊情况，达能在中国的战略虽然同样是收购，但这种收购战略又有其特殊性，这些品牌的管理也非常机动，基本上都是由原管理层进行管理，根据区域文化来确定品牌。这一扩张形式的结果是达能集团70％的营业额来自当地的领导品牌。

可以看出，达能运用资本运做的手段达到高速扩充的目的。

在确立了整体战略之后，下一步工作就是对母子公司管控模式选择的主要因素通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用。

（图五：母子公司管控选择的主要因素）

（图六：母子公司决策区分）

“归核化”可以作为企业模式的整体思路，强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。

● 对于核心业务，建议集团采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

● 对于那些问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

（图七：业务构成体系）

“归核化“是多元化的有效控制手段之一。爱立信是最早进入中国的国外手机品牌之一，市场占有率一度达到50％以上。然而在2002年，爱立信在将手机生产链条细分为研究开发、外形设计、生产制造、分销零售、售后服务等七大环节之后宣布将移动电话生产外包。之所以作出这个决定，是由于生产制造环节的附加值最低，将这部分外包出去，可以将有限......余下全文>>