公司管理现状分析公司现状分析报告公司分析报告

一：中国企业管理现状分析？

企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意：1、管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。2、企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）3、顾客导向还是企业导向一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。4、人治还是法治从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的......余下全文>>

二：作为一个管理者,如何了解企业的基本情况，才能管理好企业

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。任何管理活动都是通过人类来进行的，在一切人类从事的活动中，包括企业管理，人都是最重要的。曾听过这样一段话：如果海尔集团老总张瑞敏前面是个悬崖，他跳下去了，他的员工也将会毫不犹豫跟着跳下去；海尔正是因为有了张瑞敏，才从一个濒临倒闭的企业发展成为今天世界名牌企业。拿破仑也有句名言：一头狮子带领的一群羊，能打败一头羊带领的一群狮子。这充分说明企业管理者的重要性，是企业的领导者、是灵魂人物。企业也正是有了这些优秀的管理者才发展成为大企业。所以企业要想发展首先要有优秀的管理者。管理者如何管理好企业呢？一、多想、多看，少说、少干。这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”，这样只会身心疲惫，劳累过度，古时的诸葛亮就是因为事必躬亲所以劳累过度而过早的死了。管理者只站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”。才能更公正、更有效的判断是非曲直。才能真正看清那些事情是企业应该坚持的，那些事情是需要改进的。即使下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高。而是只能说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正象演戏一样，如果管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手划脚地挑手病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。二、大事聪明，小事糊涂。作为一个企业的管理者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。被那些个管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察企业发生的事情；只是心中有数而不表态而已。在原则问题上的表态能一针见血，自然小事别人也不敢马虎你了。三、要豁达大度，不要小肚鸡肠。对下属，即要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属的管理人员，还要适应照顾他们的“面子”和威信，以便今后更好地替你办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”是什么事情也干不成的。

四、管理企业不要头痛医头，脚痛医脚。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令昔改。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令昔改。即使出现一些这样那样的问题比不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心裁花花不成，无心插柳柳成阴。五、不要事事追求“尽善尽美”。很多企业管理者，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过......余下全文>>

三：我国企业管理运行机制的现状，有哪些缺点？

目前我国企业管理软件、方法多做多样，方法各异，看似都有道理，各有千秋，但都有一个致命的弱点——无法真正做到落地！！没办法落地，一切就都是扯蛋。用【团队激励宝】积分制管理，让管理从此变得轻松，让实实在在落地轻松实现！

1.用积分制建立健康的企业文化

积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制增强制度的执行力

实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

3.用积分制解决分配上的平均主义

实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

4.用积分制节省管理成本

一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

5.用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

6.不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

【团队激励宝】积分制管理专家

四：中国企业现状

企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。

由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。

如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意：

1、管理不规范，随意性强

许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

2、企业缺乏长远的战略目标

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）

3、顾客导向还是企业导向

一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

4、人治还是法治

从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管......余下全文>>

五：对企业文化和管理现状的评价

一、企业文化现状分析

多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活；以人为本，振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣传、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。

存在的主要问题：

1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。（例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）。

2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；

3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否相匹配等；没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态； 4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什麽？我们核心价值观又是什么？也许没有几个人能够说清楚）

5、企业文化建设的有效载体——制度体系尚不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步完善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。

二、集团公司对子公司的文化整合

随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子

公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3－5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。南阳燃气是集团收购重组的第一家企业，总结这一年来的工作情况，我认为集团对子公司的文化整合应着重做好以下几方面的准备： 1、

集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统

应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。 2、

集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合

自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。 3、

做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情

及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中......余下全文>>

六：企业经营情况分析都包括哪些方面

对企业经营情况进行分析：一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。内部资料最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。（一）按照分析的目的内容分析1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有：资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题，也关系到投资者未来收益和债权人长期债权的风险程度。分析企业发展能力状况的指标有：销售增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率等。（二）按照分析的对象不同分析1、资产负债表分析。主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。资产主要分析项目有：现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有：短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析：各项权益占所有者权益总额的比重，说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。2、利润表分析。主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标：净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。3、现金流量表分析。主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有：现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。

七：如何从数据分析公司的状况

公司基本面是指公司财务状况，发展潜力，成长性及质地如何？政策变化指管理层的政策，技术面指技术走势影响。　　对公司的基本面分析，通常是指上市公司，上市公司公开、透明，可以通过基本面分析决定是否值得投资？对于非上市公司而言，由于没有公开公司基本面的义务，因此只能只能参考上市公司的分析。　　对于公司基本面分析着重研究以下项目和内容：　　1、财务报表　　财务报表是衡量一个公司基本面最重要的标准，主要从公司的市盈率、每股收益、地方政府的扶持和财政补贴、每股净资产、市净率、净资产收益率、成本费用、销售利润、应收账款周转率、负债率、现金比率等多方面进行分析。　　2、行业的划分　　公司所在行业的分析应包括两个方面的内容：一是上市公司所在行业的整体分析；二是上市公司所在行业的地位分析。　　上市公司所在行业的分析对长线投资相当重要。行业的当前状况和未来的发展趋势对该行业上市公司的影响巨大。当某个行业处于整体增长期间，未来的发展空间很大，该行业的所有上市公司都有较好的表现和较大的发展空间。例如深沪两市的通信行业、电脑软件行业和高科技行业，整体公司业绩要高于其他行业。　　3、行业的成长分类　　每一个行业都有四个发展时期：形成时期、成长时期、稳定时期和衰退时期。处在下降衰退时期的行业称为夕阳行业；处在形成和成长时期的行业称为朝阳行业。当大盘从底部启动后，投资者最好挑选朝阳行业的股票，不要进入夕阳行业的股票。朝阳行业和夕阳行业的划分是相对的，并有时间和地域的限制。　　4、公司产品的市场占有分析　　产品的市场占有应包括两方面的内容：一是产品的市场占有率，这是指该公司的产品在同类产品市场中所占有的份额；二是指产品的市场覆盖率，也指产品在各个地区的覆盖和分布。　　5、公司产品的品种分析　　公司产品的品种分析是指公司的产品种类是否齐全、在同行业生产的品种中持有的品种数、这些品种在市场的生命周期和各品种的市场占有分析。　　6、产品价格分析　　产品价格分析是指公司生产的产品和其他公司生产的同类产品的价格比较。　　7、产品的销售能力　　主要考察上市公司的销售渠道、销售网络、销售人员、销售策略、销售成本和销售业绩。　　8、公司原材料和关键部件的供应分析　　公司的原材料和关键部件的供应与产品的销售一样，同样存在两种情况：一种是自己包打天下，产品的上游原材料和关键部件全部由自己供应和生产，它的好处是原材料和关键部件供应稳定，这一部分利润由该公司独自获得。但缺点是它的战线长，初期投资增加，管理费用增加，产品抗风险性差。另一种情况是原材料和关键部件由专门的原材料公司供应和生产，公司让出一部分应得的利润。两种模式各有利弊，需视具体情况判断。　　9、公司产品知识产权的研究和分析　　一个上市公司的产品是否拥有自主知识产权是相当重要的一项指标，它可以衡量该产品的技术含金量。自主知识产权是一个上市公司发展和壮大的基础，是稳定利润来源的保证。　　10、实地考察　　考察公司的现状，公司的生产和销售情况，公司文化、公司管理层的能力，公司的规章制度、生产规模、生产效益、生产秩序，投资资金的实际执行情况，公司信息披露的准确情况和财务报表的真实性。

八：求关于企业培训管理的现状分析和如何改变这一现状的方法

这样的一个课题更适合拥有企业大学资质，或者企业培训部门比较完善，有自己的培训师的机构来研究，或者通过外培实现跟多调研案例。

企业培训管理的现状：现在的企业培训分为很多形式，在众多培训形式开展的时候又因为所在行业、政治环境、集团政策、领导/员工意愿和地方政府部门的不同而有区别。

1 不同行业会更多的参与本行业协会的活动，因为"物以类聚、人以群分"，同行交流的纽带

2 当下的清廉、法制的社会环境，要求企业做事谨言慎行，在严格挤压培训基金情况下，做不铺张浪费的培训活动

3 大型央企在培训开展上，控制的灰更严格，有严格的审批和预算，有的集团直接控制，地方没有权限

4 企业管理者/经营者和普通职工，通常有不同的培训诉求，管理者要绩效，员工要放松，在两者都满足的情况下进行培训活动

如何改变这一现状：

1 借力互联网思维，像是“大数据、互联网+背景下企业营销与制胜策略”类的活动要多搞

2 如果条件允许，给每个员工学习机会，外培成本太高可以进行内培；内培无法协调全部员工时间的话，为员工建立网络学习平台，积学分

九：企业及营销管理的总体情况描述（历史、现状和发展）。

现代企业管理总体上经过了三大发展论：

泰勒为代表科学管理理论，大致上是提高工作效率为主。

（1）科学管理是从对生产事务的系统观察———全都以效率

和生产为中心。

（2）为了提高效率，必须为工作挑选“头等工人”，并为工作制定恰当

的定额、“合理的日工作量”。

（3）必须对工人进行训练，使之掌握最好的工作方法。

（4）为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，采用“差别计件工资制”。

（5）财富是人创造的，财富的总额不是固定不变的。只要劳资双方“来

一场全面的心理革命”，“把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移

开，而把注意力共同转向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致没有必要

就如何分配剩余的问题进行争吵为止”，因为“通过他们双方共同努力所创

造的剩余额将多得令人目瞪口呆”，“以致工人工资有大大增加的充分余地，

制造商的利润也会大大增加”。这就是要求劳资双方不再互相敌视，而是进

行合作。

（6）为了提高效率，把管理与实际操作分开。

（7）在工厂里实行职能工长制，实行工能管理。

（8）提出了管理中的“例外原则”，即高级管理人员把一般的日常例行

事务授权下级管理人员，自己只保留对例外事项（重要事项）的决策和督促

权，如有关企业的重大决策和重要的人事任免等

二、以梅约的“社会人”假设可归纳如下：

（1）人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人

的关系及地位上的成就。

（2）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不

存在，应寻找工作的社会关系意义。

（3）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响

更大。

（4）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出

响应。

三、以阿基里斯管理经历

人从婴儿到成人，从不成熟到成熟的转变过程，主要经历七个方面变化：

（1）从被动到主动（能动性）；

（2）从依赖到独立（自主）；

（3）从只有少量动作到能做多种动作（从办事方法很少到办事方法很

多）：

（4）从兴趣浅薄到兴趣深刻；

（5）从目光短浅到目光长远；

（6）从从属地位到平等地位或优越地位；

（7）从缺乏自我意识到有自我意识，能自我控制。

十：XX企业管理现状分析报告 50分

西贵港市安达物流公司股权价值资产评估报告书

中通诚资产评估有限公司接受广西贵糖（集团）股份有限公司（以下简称

“贵糖公司”）的委托，根据国家有关资产评估的规定，本着独立、客观、公正、科学的原则，按照公认的资产评估方法，对贵糖公司拟收购广西贵港市安达物流有限公司（以下简称“安达公司”）股权为评估目的而涉及的安达公司全部资产和负债进行了评估工作。评估人员按照必须的评估程序对委托评估的资产和负债实施了实地查勘、市场调查与询证。各分类资产和负债采用成本法进行评估，整体资产采用成本法进行评估，对安达公司全部股东权益在2008 年

3 月31 日的市场价值作出了公允反映。现将资产评估情况及评估结果报告如下：

一、委托方与资产占有方简介

(一)委托方

单位名称：广西贵糖（集团）股份有限公司

地址：广西贵港市幸福路 100 号

负责人：黄振标

注册资本：29606.788 万元

公司类型：股份制公司

经营范围：食糖、纸、纸浆、酒精干粉、酒精、碳酸钙、减水剂、复混肥料（凭生产许可证开展生产经营活动）的制造、销售；本企业自产产品的出口及本企业生产、科研所需要原辅材料（国家规定一类进口商品除外），机械设备、仪器仪表、零部件的进口；石灰石开采。

(二) 资产占有方

名称：广西贵港市安达物流有限公司

住所：广西贵港市幸福路 100 号

中通诚资产评估有限公司 1

广西贵港市安达物流有限公司评估项目资产评估报告书

注册资本：人民币肆仟壹佰捌拾万元

法定代表人：张幼先

注册号：（企）4508001047147 （1-1）

经营范围：普通货物运输、中转、仓储

广西贵港市安达物流有限公司于2007 年 11 月29 日，由法人股东出资设立，为法人独资的一人有限责任公司，公司股东为广西洁宝纸业投资股份有限公司，公司股东认缴出资额为 4180 万元，出资方式为：第一期以贷币出资 1254 万元，占注册资本的 30%，第二期以土地作价出资 2926 万元，占注册资本的 70%。两期出资均经上海东华会计师事务所有限公司广西分所验证,公司经营地址为贵港市幸福路 100 号，法定代表人为张幼先。

二、评估目的

本次评估目的是确定广西贵港市安达物流有限公司全部股东权益价值，为委托方拟收购广西贵港市安达物流有限公司股权提供价值参考。

本项目的经济行为文件为《广西贵港市安达物流有限公司会议纪要》。

三、评估范围和对象

本评估项目的评估对象为广西贵港市安达物流有限公司的全部股东权益。

本次资产评估范围为广西贵港市安达物流有限公司于评估基准日资产负债

表反映的全部资产和负债。其总资产帐面价值为 4,180.43 万元，负债帐面价值为0.00 万元，净资产帐面价值为4,180.43 万元。评估资产类型主要包括：

流动资产：账面价值 12,245,545.59 元

无形资产(土地使用权)：账面价值29,558,798.57 元

纳入评估范围的资产、负债与资产评估业务约定确定的资产范围一致，详细资产评估范围以被评估单位提供的资产评估清查明细表为准。

安达公司评估基准日的资产负债表已经上海东华会计师事务所有限公司审计。

四、评估基准日

本项目资产评估基准日是2008 年 3 月31 日。

中通诚资产评估有限公司 2