企业面临的挑战

一：面对新常态的挑战企业应采取哪些措施？

新常态是指GDP增速放缓，从注重速度到注重质量和效益，本题的大方向仍是企业如何做大做强，特点就在于注重质量和效益，也就是提高科技含量和自主创新能力，整理下来答案如下：

1、要顺应时代发展潮流，制定正确的经营战略

2、要提高自主创新能力，加大科技研发投入，提高产品质量和附加值，形成竞争优势

3、坚持走新兴工业化道路，转变企业发展方式

4、积极利用国家宏观调控优惠政策，赢得发展机遇

5、实行兼并，强强联合，优化资源配置，提高经济效益

6、积极承担社会责任，实现社会效益，经济效益，生态效益的有机统一

二：当代企业管理者面临的挑战有哪些

首先是自己的业务技能。虽然管理者们操作业务的技能已经非常娴熟，但面对当今竞争和开放的知识更新几何级增长的时代，只有不断更新自己的业务技能，才能立足于全球的不败之地。

其次是发展自己的拓展思维和创新思维。没有创新就没有进步，没有进步就没有发展，没有发展就面临着被淘汰。现在的全球经济大背景下，固守成规是不可能立足的，只有与时俱进。企业的灵魂就是创新，而管理者是操纵灵魂的人，所以，要对管理者有更高的要求。

再次是对全局的把握能力。管理者所管理的往往是宏观管理，宏观管理不同于一般管理，这需要管理者要有大局观。

这已经是比较简单的回答了。因为所涉及的专业术语不多，所以对更方面领域都是适用的（采纳控全局）

三：企业转型要面临哪些挑战

一、当代中国企业发展中存在的问题，主要有：

（一）竞争能力弱

（二）经济增长方式未得到根本转变

（三）制造大国，但处于价值链的低端

（四）经济依然落后，建设和谐社会举步维艰

因此中国企业发展的关键在于持续创新、加强管理，并把两者结合起来。

二、企业组织必须进行创新：

企业要取得成功不仅要技术创新还得进行管理创新。原因。（1）全球化的进一步完善。随着国家间贸易壁垒的消除，加之技术的进步使得跨国沟通、交流与运输的成本大大下降，国际贸易、跨国投资、跨国合作越来越频繁。（2）技术，尤其是信息技术。ERP、MRP等技术的飞速发展。（3）伦理化的要求进一步突出。安然造假事件、雷曼破产都震撼全球，我国三氯氰胺奶粉事件也使得举国震惊，人们对管理伦理化的要求日益突出。

首先：从科学管理理论初现至今的一百多年，管理学已经实现了飞跃式的发展。从泰勒的“计划职能”到罗宾斯经典的“四大职能”，从“经济人”、“社会人”到“知识人”，管理学日臻完善。作为一个独立而重要的学科，受到学界、商业界以及社会的更多关注。从20世纪80年代开始，人类社会逐步步入了知识经济和信息时代。在这一时代中，知识成了组织最为重要的资源，知识管理的重要性得到了充分的认识，管理思想也进入知识管理阶段。

另外，传统管理的局限性也推动管理的创新。 在知识经济的今天，组织效率几近极限阈值，继续聚焦于提升效率对组织的贡献并不明显。

其次，既有的体系关注于组织内部，却很少涉及组织间。当前，决定组织竞争优势的不仅是组织本身的能力，更大程度上是组织所嵌入的价值链。甚至可以说，组织外部资源的管理比组织内部的管理更加重要。外包（甚至是众包）、合作创新、产学研已经成为很多组织的重要运作模式。组织间的沟通、互动与合作越来越频繁，这就需要构建新的管理学思想和体系来指导组织间的管理。

再次，既有的管理学体系强调对组织成员的控制与管理，也不利于创新。

三、如何进行企业组织创新

（一）从管理到领导和自我管理

管理是一种由两个部分组成的关系：控制员工的管理者和被控制的员工。现在，我们要对这种关系进行改变。 我们并不是反对以个体存在的管理者，而是反对一种思想：必须对员工进行管理才能够使他们有效率。但事实上，在倡导领导、支持和团队的环境中，员工是能够实现自我管理的。

在自我管理的组织中，管理者将被领导、协调者等角色身份所取代。这些变革使正式的、僵化的、结构紧密的线性组织变成了由非正式、灵活、结构松散、创造性的联合、团队、伙伴关系所组成的创造性网络。这是对组织应用了一百多年的结构、角色、行为以及思想的颠覆。

（二）管理民主化

根据勒温的理论，根据管理强度的不同，可以将管理分为专制管理、民主管理和放任式管理。通过比较了这几种不同管理的特点后认为：放任式管理的情况下，组织分权化过度，就会带来运营的低效率，最终导致总收益的下降；专制管理会压制员工的参与积极性和创造力，扼杀组织内部的创新。因此，对组织管理来说，要实现放任和专制之间的平衡，也就是实施适度的民主化管理。

（三）管理创新化

近几十年时间，组织工作性质发生了巨大的变化，主要受到了以自动化和计算机化为先导的科技革命的激发。这些发展包括计算机、微技术、互联网和局域网接入、联系性软件以及其他技术的战略性使用。这些技术变革对传统的组织观点（结构、系统、战略、体制和技能等各个方面）提出了质疑和挑战。为了适应这样的变化趋势，组织管理也在不断地创新：把管理转变为领导、协调、网络化和战略化。将代表官僚的中间管理层次删减掉，开始构建联合的矩阵、网络和高绩效团队。...余下全文>>

四：为什么新企业面临的营销挑战有其独特性

首先说，任何一个事物都同时具有普遍性与特殊性。新企业面临的营销之所以独特性比较强，是因为每一个企业想生存都要有不同于其他企业的核心竞争力，产品差异。如果你的企业与原来市场上已有的企业在营销上，产品上都是一样的，你的企业就没有存在的理由，因为原有的企业已经占领了这个市场，你使用同样的产品进入这个市场，就没有销路，因为顾客只认第一品牌；你无论如何也要与原有的品牌、企业、产品有所差异，这样产品才能在进入市场时不至于因为没有任何优势而被原有的企业所击败。再者说，每一个企业的存在和生存都要有一个独一无二的理由，为市场提供独特的价值，牢固的占领一个细分市场，或者说每一个细分市场都有一个独特的企业占领，并成为这个市场的第一，第二名及以后的企业是无法生存的很好的。为了成为某个细分市场的第一，你就要超越别人，和别人不一样，比别人有优势。因此，新企业面临的营销挑战有其独特性。

五：我国小企业面临的机遇与挑战方面的文章

让那些有先见之明的朋友来给他人指点迷津，让那些不明慎的人来得到他人的帮助，这是朋友间互补之道。可是，为人引路应该小心谨慎，需要得到他人指点的人也要谨慎辨别，点到为止。指点迷津者本身有可能陷入危险，那么求之者更有必要谨小慎微。当暗示不足以获得效果时，那么就可以显示自己高雅的品味，加以明示。如果对方以“否”作答，那么你可以巧妙追求“可”。切记：交浅而言深，即为君子所忌，亦为小人所薄！

六：中国国有企业面临什么挑战？它们需要做些什么转型工作？

未来五至十年，是中国和平崛起的关键机遇期。产业结构是指各产业的构成及各产业之间的联系和比例关系。各产业部门的构成及相互之间的联系、比例关系不尽相同，对经济增长的贡献大小也不同。因此，把包括产业的构成、各产业之间的相互关系在内的结构特征概括为产业结构。 中国经济转型，就是要将传统产业升级，增加工农业的核心竞争力，将投资拉动、出口换汇、转变为内需带动，将高耗能转变为充分利用资源，将生产经营增加运营的有效性、增长的有效性，企业采用现代化管理制度，优化我国产业的能源结构，倡导绿色GDP。 第一，中国产业结构调整加剧带来的商机。产业结构一直不尽合理，小散差乱，原因是缺少市场化的优胜劣汰机制，甚至逆淘汰，导致资源配置低效率。在目前大背景下，各类企业都现了原形，彼此彼此、好赖不分的假象暴露无遗，企业分化加剧，被迫退出市场的企业为急于进入的企业提供了绝好条件。这正是国内各个行业、有作为的企业收购兼并或强强联手(可降低风险)、提高市场集中度，实现产业结构优化升级的大好时机。 第二，国际市场重新洗牌带来的商机。大批企业破产倒闭或陷入困境，让出了繁荣时期很难得到的极大市场空间，使得国际市场进入的门槛大为降低。而国际化的资源重组加快，能源、原材料价格下跌，基础行业及其把持企业大为弱化，这些也将增强中国企业在国际市场上的谈判地位，为中国企业走出去提供了稍纵即逝的难得机遇。 中国应该在本次金融危机中，彻底结束在国际市场总是消极被动地被别人利用的时代，切实把讲了多年的“要有效利用好国内外两个市场，首先是利用好国际市场”这句话落到实处。一是应当抓住机遇大举采购原来拒绝转让的核心技术，引进高新技术和相关人才;二是大举采购储备大宗商品，例如石油、矿石、粮食，并巩固对国际市场价格的主导权、话语权;三是通过收购兼并跨国工商企业集团，加快在全球布点，建立粮食、原油、矿石等大宗产品的海外资源基地。 与此同时，要构筑中国主导的分销、采购网络渠道，推出中国企业主导的自主创新品牌，并将已有的自主知名品牌实现国际化延伸，扩大中国在全球经济影响力，为可持续发展创造长期可靠的有利局面。正反两个方面的经验教训显示，自主采购分销渠道和自主品牌同样是国民经济的命脉，只要掌握命脉就能把利益留住，把利润大头留住，把生态环境留住，而不再流失。当然，海外投资要认真研究所在国的投资环境、文化背景和本土化策略。 不能都拿危机说事儿，推脱自立自强的责任。由于中国思想观念、体制机制准备不足，大危机带来的大转机、大商机，可能会与中国擦肩而过，例如商业资本、能源资源。 第三，产业影响力是最大的商机。对纺织行业的改革与发展要有信心，国民经济和民生对纺织行业的高度依赖，这就是影响力。要保持冷静、保持信心，切忌慌乱和盲目跟风。纺织行业已进入了精耕细作的微利时代，要利用调整时期加快向以相对指标为主导的内含化发展方式转变。同时，要停止内耗、联手闯关、共图大局，唱好主角，向主营业务回归。 改进流程、缩短流程，实行精准化战略。以信息化、精确化采购为主导，打造多方当事人参与的供应链，从粗放流程向精细化、精确化转变。企业在开展这项活动的过程中，需紧密结合实际，切实办好两件具体事。这两件事对企业具有普遍意义，只要当真去做都会有所收获。 一是流程创新。目前企业流程粗放、跑冒滴漏、周转缓慢、成本上升、利润下降的情况十分普遍。对此，要做好“流程创新”这件具体事。即凭借信息技术，开展精确化采购、降低库存、科学促销、加快周转、降低成本的试验和调研。 二是细节创新。目前纺织行业要向服务型企业转变，关注客户和消费者的需求，切实真正放下身......余下全文>>

七：我国小企业面临的机遇与挑战是什么？

小企业:是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低,或者生产和交易数量规模较小的企业。 规模经济:奥斯汀罗宾逊用规模经济理论解释了（中）小企业的存在，他认为，企业规模收益递增有一限度，超出此限度，将会出现规模收益递减。 小企业管理:是指小企业的管理者根据小企业自身的特点，运用一定的职能手段来协调组织成员的活动，使其与管理者一起高效率地实现小企业发展目标的活动过程。 创业机会:指在市场经济条件下，在社会经济活动过程中形成和产生的一种有利于企业经营成功的因素，它是一种带有偶然性并能被经营者认识和利用的契机。 市场调研:是以科学的方法了解市场发展变化的活动。它通过系统地收集、记录、整理与分析有关目标市场供求方面的资料，掌握潜在市场和显在市场的情报和数据。 代理特许:是指特许代理商经特许人授权为特许人招募加盟者。 特许经营:是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用。被特许经营人按合同规定,在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动,并向特许经营支付相应的费用. 合伙企业:是指由两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。 战略联盟:是指两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持独立性的同时，通过对股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。 群体性创业团队:其建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会。 商业计划:是创业者或企业为了实现未来增长战略所编制的详细计划，主要用于向投资方和风险投资商说明公司未来发展战略与实施计划，从而取投资方或风险投资商支持的一份商业计划报告，同时也是展示自己有实现战略和为投资者带来回报的能力及拥有资源实力的商业计划报告。

八：经济下行时期企业会遇到哪些困难与挑战

一是外需严重萎缩对我国经济的影响仍将持续。 　　二是部分行业和企业生产经营还比较困难。 　　三是农业稳定发展和农民增收难度较大。实现全年粮食丰收还存在很多不确定因素。尽管农民工的就业形势好于预期，但就业人数增速和工资水平增幅均有明显下降，主要农畜产品价格下行压力仍然较大。 　　四是推进结构调整和节能减排任务十分艰巨。 　　五是就业压力仍然较大。部分应届高校毕业生尚未实现就业，同时仍有一批往届毕业生还没就业；尽管返城农民工绝大多数找到了工作，但工作不稳定的情况较为普遍。 　　六是支撑经济增长的内生动力还不强。

九：大，小企业面临机遇和挑战时候的不同点和相同点是什么？

在企业管理中，人起主要作用。

所以相同点是，

A：全部是由人来管理

但小企业通常是由老板亲自上马。

而大企业是由专门人才或相关部门来完成工作。也就是分工比小企业更细。

B：面对机遇，小企业只能选择合适的并且利于自己发展的，其余通通不要。

一般大企业或者集团实行无限扩张政策，只要机会合适，资金允许，有市场前景就可以上。

这也是靠人来选择和决策。

C:小企业在机会的经营上会专攻某一项。

而大企业是遍地开花。（当然不是浪沸资源）

这个也是由人决定的

D：小企业在机会的把握上略逊－激。因为他们通常是靠老板一人决策，缺少数据依据，有相当一部分是靠感觉。

而大企业，有专门的部门，详尽的数据，周密的分析。使他的投资在初期就已经有了收益的预测。这是小企业不能比地。

综上所述：

小企业失败的原因：

一、老板素质太差，就没打算干长远。

二、没有任何管理能力。

三、凭一腔热血。

四、决策失误

十：自己创办企业会面临哪些挑战和风险

首先是能够把握主动，不被外力所制，100%地落实自己的构想；其次是具有充足的行为动力，盈亏都是自己的，为了盈有吸引的动力，为了不亏，由压力变动力；其三是有充足的精神支柱，成功则美名远扬，失败则贻笑大方，这种精神需求往往也会转变成克服困难的源源动力；其四是可以充分地扬长避短，干自己擅长的事情，不像给人打工那样因岗位约束限制自己的能力发挥；其五是自己多企业资产有充分地支配权，如果自己擅长的话，肯定有利于资产的保值增值。这是个人创办企业的优势所在，相对应的是巨大风险和投资失败压力。