高管招聘方案

一：如何更好的完成年度高管招聘任务

一、群策群力、完成招聘计划：截止11 月底，人事部门对本年度制定的招聘 计划完成情况良好，完成率达到 95%左右，但人员招聘及时率略为偏低，只有 80%左右，其原因基本有以下几点：1、部分员工离职未按公司制度提前一月申 请，导致招聘时间过短，由于招聘专员的工作安排问题，造成时有人员延迟到位 的情况发生；2、部分职位招聘情况严峻，人才市场人员比较稀缺，造成人员到 位率偏低；但总体而言，人事部门基本能按计划完成招聘计划；

二、想方设法、拓宽招聘渠道：为更好地完成今年的招聘任务、满足各部门的用人需要，人事部门采取了各种各样的招聘手段进行招聘，主要有：网络招聘、 猎头招聘、委托派遣公司招聘、员工介绍等形式进行招聘，招聘人员来源基本情 况如下：委托派遣公司招聘占 65%、网络 20%、员工介绍 15%；因为今年只有 一个岗位利用了猎头招聘，所以忽略不计，因为项目比较分散，到人才市场摆摊 招聘工作也是由派遣公司直接进行，所以归入委托派遣公司招聘一项；另外，人 事部门还充分利用网络招聘的优势，委托网络公司人员代为寻找简历；除此之外， 我们还配合集团一起进行了几次校园招聘，但是应届生对我公司来说暂时还派不 上用场，所以，招聘人数也暂时没有列入公司计划及实绩当中；

三、作好规划、控制招聘成本：在今年整体经济环境不太理想的状态下，人事部门一方面采取多方式招聘，另一方面实施一系列的措施留住招聘的人才，让招 聘的人员能尽快适应岗位，减少流失率。

二：如何招聘及面试企业高管

一﹑企业高层招聘概论1.企业高管人员招聘的意义2.招聘工作对企业的作用3.优秀高管的必备素质4.招聘的本质5.应聘者的心理需求二﹑企业招聘高管的途径和准备1、招聘高管的有效手段：猎头2、招聘人员应注意的事项3、面试的准备2.招聘高层人才要注意人才的搭配3.招聘的境界四、企业高层职业能力与性格分析1.面试应聘者工作背景和经验2.职业能力3.职业性格讲师介绍 曾江涛，广州俊科管理咨询有限公司总经理 实战派企业管理专家【教育背景】知名实战派人力资源管理专家，MBA、清华大学、武汉大学、宁波大学等10多所著名高校特聘教授，13年世界一流企业人力资源管理实践经验，六年专业顾问和培训经验。对于快速提升企业干部的综合管理素质和建立企业科学人力资源管理体系有独到经验【工作经历】曾任大亚湾核电站、美国高露洁（美资世界五百强企业）、法国FCI（法资世界五百强企业）、英国Volex（著名英国上市公司）、佳卓公司（优秀港资企业）等知名企业的厂长、人力资源部总监、运作总监等高层管理职位，是中国最早一批跨国企业职业经理人。中层管理,综合管理,人力资源管理,个人发展,营销管理,客户服务,管理沟通【主讲课程】人力资源管理系列课程：综合管理系列课程：《中层干部管理技能训练》《技术人才转向管理者的管理技能训练》《非人力资源经理的人力资源管理》《中层干部执行力训练》《员工心态调整》《有效沟通技巧》【授课经历】曾辅导十余间上市公司和民营企业建立适合企心业实际情况的人力资源管理体系，使辅导企业的业绩平均提高30%以上。成功讲授大中型公开课一百余场次、内训两百余场次，受训人次超过一万人次。

三：企业急需招聘高管，可以通过哪些渠道？

1、通过公司高管介绍，他们的人脉圈子和别家企业的高管是有交集的。

2、通过招聘网站，缴纳一定费用，查看高端人才信息资料，选择适合的人员。

3、猎头公司，也承接高端招聘的服务。可以想象办法。

四：高层管理人员应具备哪些条件

管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

五：招聘高级管理人员的主要甄选方法有哪些

人员甄选的实施过程

与招募相比，人员的甄选无论是对组织还是对人力资源的其他工作产生的影响更为直接、更为关键，必须详细周密地做出安排。

从教材图7-2中可以看出，整个甄选过程的每个步骤都有一个关键决策点，应聘者如果达不到该决策点的要求就要被淘汰，只有通过该决策点的应聘者才能继续参加下面的选拔。在选拔与录用的这些步骤中，测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较简单。

筛选申请材料

对求职人员申请表及个人简历的评价是招聘录用系统的重要组成部分。在求职者众多，面试成本压力大的情况下，企业也往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步，从中剔除大量不合要求的人员，从容安排进一步的筛选。

（一）个人简历与申请表的特点

简历是求职者用来向企业提供其背景资料和进行自我情况陈述的一般方法，没有严格、统一的规格。简历一般由求职者自动递交给企业，由人力资源部或招聘部门进行评价。个人简历的优点在于形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性，个人简历内容的随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息。另外，个人简历还有可能存在自我夸大的倾向，需要招聘组织对所提供信息予以核查与证实。

精心设计的申请表可以克服个人简历的上述弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。所以很多企业在进行人员招募活动时，会预先设计“求职人员申请表”，与个人简历配合使用。

（二）申请表的主要内容

一张完整的申请表格应当使组织了解到以下四方面的信息。

（1）有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、性别、受教育的情况等。

（2）申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历，过去工作中所取得的成绩，所担任的工作岗位，所获得的奖励与肯定。

（3）申请人的工作稳定性和求职动机。如工作迁移的次数，离职的原因。

（4）还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。国外有一项研究对大型企业零售商店和超级市场的人员信息研究中发现，对工作申请表中“没有自己的汽车”、“与父母居住在一起”等问题的回答与该员工的偷窃行为正相关。

由此看来求职申请表的设计十分关键，需要组织进行分析与研究。

（三）设计求职申请表时需要注意的事项

求职人员申请表的设计要以职位说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，不要繁琐、重复。另外，申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。例如在美国，1964年的民权法案明确规定种族、肤色、宗教、性别、原国籍等项目不得列人求职者申请表。

专业笔试法

笔试是让应试者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由评估人员根据应试者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异，目前在我国组织人员的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有以下两种。

（一）论文形式的笔试

该种笔试是让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示其所具有的知识、才能和观念等。其优点在于易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力：其缺点是评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。

（二）测验形式的笔试

该种笔试以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。该方法的优点是：

①一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。

②费时少，效率高。

③应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平。

④成绩评定较为客观。主要缺点在于不......余下全文>>

六：如何面试高管

近期，在猎头公司的帮助下参加了两家均居行业前三位的快速消费食品企业招聘高管的面试，有些感想。本人一直在大中型企业任职高管，人力资源属分管的一部分工作，多少有些技巧和见解。我的两次面试均经过了猎头公司和用人单位的多次接触，并且本人在电话中与猎头公司多次强调可能难以达成共识的地方尽可能在面谈前达成一致。大家都知道，企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外，更看重的是能力。而能力如何能够界定呢？一般采取两种方法，第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘，但存在环境造化的因素；第二种方法则是在包括招聘现场面谈在内的整个招聘过程中发现，其时效性强，对应聘者的评价很重要，甚至直接决定着是否录用。哪第二种方法的原理是什么呢？HR经理们都应该清楚，企业高管不但自己能做好一摊子事，更重要的是能够带领大家做好一大摊子事的人，甚至是能够定战略的人。所以，笔者在实践中总结出了招聘高管必须考核的四大能力，即“想、说、做、写”的能力，也就是说是否具备优秀的思想力、表达力、执行力、反思力，从而构成一个个人能力循环，应是卓越管理者或企业高管的基本功或特质!更是职业经理人追求职业生涯常青的必然选择。作为领导者或管理者至关重要，否则，无法领导下属，更无法管理运作企业，对于成长中的企业尤其重要。1、想——规划的能力，即思想力。想，代表思想。作为企业高管控制着企业的资源，管理着众多的下属员工，如果缺乏优秀的思想力的话，整个团队就没有主心骨，缺乏方向感、目标感和追随感。想出来，是做事的第一步，也是决定事情成败，影响组织运作效果、效率和效能的重要一步。想出来的过程，在一定程度上就是做事前缜密规划、计划、策划穿规避风险的过程。想出来之后，使决策更科学，更合理。就会使工作的执行过程中的突发事件减少，使工作的发展始终在受控状态，再辅之以PDPC等科学决策工具的有效运用，为执行力的提升插上了翅膀。2、说——信息传递的能力，即表达力。说，不是夸夸其谈，不是比口才。而是信息传递、传播的基本能力。因为企业高管不是一个人在战斗，而是率领一个团队在战斗。说出来，一个领导者或管理者要善于充分发挥下属的主观能动性和团队作用，其前提便是将“想出来”的事情“说出来”。也就是将你的方案、方法向大家表达、传播、培训、指导，而不是自己憋在心里，下属和团队不明了，严重影响做事的进度、效果、效率和效益以及整体效能的发挥。因为业绩是靠团队做出来的，不是领导者或管理者一个人憋在心中自己干出来的。3、做——务实的能力，即执行力。做，不但自己务实实干，更要让下属追随而至，在过程中督导、验证和考核，提高团队执行力。做出来，领导者或管理者要在规划和计划后，向大家表达出来，使大家目标一致，然后就是要务实、实干，并在实干过程中善于纠偏，注重执行力。如此，才能保证效果、效率、效益和效能“四效”的实现。做事的能力考察一般由过去的职业经历中挖掘，可通过与其原服务的公司了解，也可通过一些面试的科学游戏进行现场考察，更重要的是要靠日后长期的业绩表现来考察。4、写——总结升华的能力，即反思力。写，不是爬格子，是反思、总结、升华、固化，是衡量高管有多“高”的重要标准之一。写出来，我们不要求团队成员都成为作家或思想家，但是，事情做完后的适度反思、总结或升华是必需的。这样做其实就是一个标准化的过程，把好的经验或技术固化下来，失败的教训总结出来，避免以后再发。写出来，也是一个个人和组织学习和提升的过程，在反思和总结中个人和组织能力得到持续提升。写不出来的人，不能简单地定性为能力差的人，但远比能够写出......余下全文>>

七：如果我是人力资源管理经理，做出一套人力资源管理方案

企业在人力资源管理方面普遍存在的问题1.观念落后。如认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围，缺乏战略高度等。

2.越俎代庖。错误认识人力资源管理职能，把不该由人力资源部门承担的职能强加其上，或人力资源经理错误的大包大揽。

3.重使用轻开发。企业开发、培养人才力度不够，导致企业向心力不足，或开发、培养人才缺乏针对性、长期性和系统性。

4.核心人才流失。薪酬激励创新不足，激励形式单一，无法调动核心员工的积极性，尤其是薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求。

人力资源管理解决方案(一)人力资源规划

人力资源规划中美嘉伦是在分析企业总体战略与经营目标的基础上，从人才队伍规划、人力资源管理规划以及与企业发展战略相适应的人力资源职能规划等角度，帮助企业设计与完善高绩效的人力资源管理体系，确保企业战略落地实施。

1.人力资源诊断分析

整合企业内外部资源，进行全面的人力资源管理诊断分析。

2.人力资源需求分析

通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律，对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测

3.人力资源流程和体系设计

通过人力资源管理流程设计，建立持续运行、效果良好的集团人力资源管理体系。

通过招聘选拔体系设计，提升企业人才甄选的效率与效果。

通过培训开发体系设计，提升员工竞争力和集团整体竞争力。

通过薪酬福利体系设计，真正提升员工工作积极性。

通过绩效管理体系设计，增强员工成就感、归属感与忠诚度。

通过员工职业生涯体系设计，让员工不断保有职业前景与梦想。

4.人力资源方案设计

高绩效员工激励方案设计。

高管薪酬及股权激励方案设计。

人才梯队与继任计划。

领导力开发

(二)素质测评

素质测评是中美嘉伦以价值链为基础，综合运用行为事件访谈法、个性测验等多种方法构建不同类别员工的岗位胜任力模型，同时帮助企业选择合适的测评工具、制定测评方案，帮助企业组织测评活动的开展及测评结果的应用，使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务，从而驱动企业核心竞争力的形成。

1.建立岗位胜任力模型

选择关键岗位，确定绩优标准，建立岗位的胜任力模型。结合各岗位的实际情况，确定其各项能力的等级要求。

2.设计素质测评方案

选择测评工具，制定测评方案。制定测评题库，制定答案或标准。

3.制定素质测评流程

制定测评工作计划，进行相关培训，帮助企业组织测评活动的开展。

4.素质测评结果分析

出具测评结果，撰写《测评报告》，对测评者提出改进意见和措施

5.素质测评结果应用方案

培训开发

领导力开发

职业生涯规划设计

薪酬与绩效管理

(三)培训规划

培训规是中美嘉伦同时从胜任力模型要求（Based on Competency）、企业战略要求（Based on Strategy）、临时的培训需求（Based on stochastic requirement）三个层面出发，全方位规划企业的培训需求。

1.培训体系诊断

深度调研，采用多种方法对培训体系进行全方位诊断，发现存在的问题，明确界定需求。制定培训咨询项目的目标指导思想，指导培训体系的建设。

2.培训体系建设

制定培训体系，包括培训需求规划、课程体系建设规划、培训运作体系规划等等。

制定培训预算，控制培训成本。

制定培训课件，执行培训计划

制定培训评估体系，持续改进培训效果。

3.培训制度设计

制定培训流程和培训制度，包括规划管理制度、执行管理制度、评估管理制度、课程开发制度、培训师管理制度等

(四)中长期激励

中长期激励是中美嘉伦从企业的岗位价值、人员素质能力水平以及人员的历史贡......余下全文>>

八：如何通过股权激励让高管薪资更合理

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。

经股网是一家以股权为核心内容的“企业家股权门户”网站，依托于经邦咨询的咨询顾问团队作为专家支持，深耕于股权咨询领域多年，致力于为企业家提供覆盖股权激励咨询、股改知识学习、股权激励培训以及方案落地咨询的全流程、一站式服务。拥有丰富的上市公司股权激励和非上市公司股权激励经验，是企业家管理公司股权，进行股权投资、股权众筹、股权交易、股权转让的有力助手，帮助企业家调整企业股权结构，进行科学的股权分配，提升企业价值，成为行业寡头。

薪酬激励是现代公司治理中的重中之重，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。国内外的研究学者也对薪酬进行了理论、实证等一系列的研究。最优契约理论和管理权力理论这两个互补的理论，对高管薪酬的激励问题尤其是对高薪问题具有很强的解释力。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。以下将从股权激励模式研究高管薪酬问题。

股权激励大约产生于美国20世纪50年代，并在美国上市公司中广泛采用。如今，股权激励在我国上市公司中的薪酬总额中占的比重越来越大，其对激励双方的影响也是不可小视的。股权作为一种薪酬支付的方式，可以较大程度地调动高级管理层的积极性和创造性，使其发挥主观能动性，对公司的业绩具有明显的影响。2005年12月31日，我国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，这一办法的颁布，推动了我国上市公司股权激励机制的设计的新浪潮。国资委分别在2006年，2008年对国有企业颁布了有关实施股权激励的有关规定与补充，这对我国股权激励的设计又提供了新的引导。

高管薪酬制定机制

首先，完善我国高级管理层的薪酬结构。高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。白玉珍（2010）认为高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。

其次，应提倡股权激励计划，但这样的计划须经董事会与股东，薪酬委员会同意，同时还要有监督部门对激励的效率，效果进行评估。对于具体的实施计划，每个公司因地适宜的选择合理，合适的方法。

第三，优化上市公司高管薪酬激励机制的外部环境，督促公司建立责权利明确的股东会、董事会、经理层等。薪酬委员会的成员应由外部董事组成，尽量避免内部管理人的存在，使薪酬委员会独立，公平，合理的制定高管层的薪酬计划。

第四，缩小薪酬差距，根据企业的具体情况设计合理的层级薪酬制度。在实际工作中，再不断的进行调整、反馈，尽量满足各层级的意见。

第五，在激励-绩效考核时，应合理选择绩效考核的标准。现有的业绩指标主要有会计业绩指标，市场业绩指标。由于会计业绩指标的可操作性大，再加之市场信息的不对称性，美国大部上市公司都选择合适的市场指标作为激励的业绩成效。除此外，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的平衡计分卡理论，我们也可以从这个理论中发掘新的，更有效的业绩指标。......余下全文>>

九：如何设计企业针对管理层及骨干员工的中长期激励方案

一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。　　1、激励对象。　　激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。　　2、激励方式。　　常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。　　3、员工持股总额及分配。　　这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：　　对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。　　4、股票来源。　　股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。　　库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。　　5、购股方式。　　购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。　　如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。　　6、退出机制。　　退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些......余下全文>>

十：大型企业高管一般年薪有多少？

如果说，银行业的高薪酬还有业绩高增长作为支撑的话，那么证券行业人均年薪也高高在上，就更让人想不通了。受证券市场持续低迷的影响，2011年证券业利润大幅下滑。18家上市证券公司中，有12家利润降幅同比超过40%，业绩跌入五年来的最低点。然而，就是在这种情况下，证券业的人均年薪仍高达20万元以上，比纺织服装行业的上市公司人均5.4万元的薪酬水平，高出了近4倍。 “上市公司高管的年薪，不能想挣多少就挣多少，总得按他对企业的贡献大小吧？企业经营得不好还要拿那么高的报酬，真的是太说不过去了！”在北京一家证券公司的营业厅，不少股民表示，上市公司提出的高管薪酬方案，虽然也要提交股东大会通过，但中小股东几乎没有什么发言权，实际上是高管自定薪酬，当然是越高越好。贰后利益受到损害的，是上市企业和广大中小股东。