海尔的质量方针

一：海尔集团的质量方针是什么？

海尔集团的质量方针是：优秀的产品是优秀的人干出来的 ，高标准 ，精细活 ，零缺陷。

中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

二：质量方针是什么

质量方针Quality Policy 由企业的最高管理者正式发布的该企业总的质量宗旨和质量方向 （1）质量方针是一个企业的总的质量宗旨和质量方向，它说明了企业在质量方面所追求的目标以及为达到这个目标所遵循的方向和途径。 　　（2）质量方针通常是由一系列具体的质量政策和质量目标所支持的。这些具体的质量政策和质量目标是对企业质量方针的细化。 　　（3）质量方针是由企业的最高管理者正式颁布的，但质量方针的实施则是与各级管理者以及企业的每一个成员密切相关的。 　　（4）质量方针是企业总方针的一个非常重要的组成部分，应用简明语言表述。在日益激烈的市场竞争中，质量方针是否正确、有效对企业的生存经常起着决定性的作用，因此应重视质量方针的制定。

三：海尔的管理方法

海尔管理的五个发展阶段

第一阶段1984--1988

环境条件：

1、行业集中度低

2、行业内没有公认的名牌

3、市场需求的总量不足

4、行业没有形成上下游产业网络

5、企业利润低于行业平均利润

6、行业有国际竞争的优势

7、无主导产品、无效益、无管理

管理方法及结果：

1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。

2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序

第二阶段1988--1990

环境条件：

1、第一阶段良好的基础

2、质量管理进入系统管理

3、新产品开发速度加快

4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。

管理方法及结果：

1、通过国际质量认证：ISO9000贯标

2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系

第三阶段1990--1992

环境条件：

1、质量管理已形成体系

2、产品品牌价值明显提高

3、海尔产品供不应求

4、提高产量，确保质量

管理方法及结果：

1、强化对过程控制确保实现结果。

2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法

3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度

第四阶段1992年1999

第五阶段1999年至今

环境条件：

1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品

2、管理理念不断延伸

3、99年进入国际化年

4、品牌延伸成功，海尔快速增长。

管理方法及结果：

1、坚持OEC管理法

2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。

二海尔发展定律：斜坡球体论

A=企业发展的加速度

M=企业的规模

∑F动=企业发展的动力之和

∑F阻=企业发展的阻力之和

∑F动1=基础管理、OEC

∑F阻1=来自企业内部员工的惰性

∑F动2=优质产品、优质

∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力

∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。

海尔认为

当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。

日事日毕解决管理的问题

∑F动1＞ ∑F阻1

日清日高解决管理的问题

∑F动2+ ∑F动3 ＞ ∑F阻2

OEC在管理上的深层含义有三点

1、企业管理是企业成功的必要条件

2、抓管理要持之以恒

3、管理是动态的，永无止境的。

三OEC管理法的基本思想OEC管理法：

O---overall

E---everyone everything everyday

C---control and clear

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，　OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

实施OEC管理达成5个结果：

1、总帐不漏项

是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

2、事事有人管

3、人人都管事

是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

4、管事凭效果 5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明......余下全文>>

四：海尔的管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

亲，这种事情不知道自己百度嘛！

五：海尔集团管理模式 10分

海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习

借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。

一、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式

目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。

二、“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是

仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下互工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

三、80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的......余下全文>>

六：海尔集团的供应商质量管理有哪些

供应商管理（SQM）就是寻找、选择、考核并优化供应商的工作。

1、寻找供应商：Sourcing，即根据企业自身的需求，在业界搜寻合适的供应商资源，为下一步选择合格供应商提供资源库；

2、选择供应商：一般需要通过工厂审核-〉样品确认-〉比价（招标）-〉小批量-〉大批量-〉等过程，成为合格供应商；

3、考核并优化供应商：当供应商成为合格供应商以后，就可以开始批量供货，当出现问题时要及时和供应商沟通，要求提憨解决问题的行动计划，或8D报告；定期对供应商的水平进行评价（从质量、交付、价格、服务等方面），并设法选择最适合企业自身的供应商体系。

七：海尔的品牌理念是什么？

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂