设计院组织架构

一：建筑设计院一般的一个结构框架是怎样的？

一览设计英才网：规模比较大的就分的比较细，不过设计院最常见的组织架构是：董事会——经理室——行政（财务、市场计划部、总师室）——人事、后勤、图纸图档、技术经理室——（建筑所、方案所、结构所、景观所）机电所——给排水、电气、暖通

二：中信建筑设计研究总院有限公司的组织架构

生产研发部门：第一设计院、第二设计院、第三设计院、第四设计院、第五设计院、第六设计院、第七设计院、第八设计院、第九设计院、机电设计院建设投资事业部、规划研究院、市政设计院、古建研究中心、陆晓明工作室、温四清工作室、李治工作室、建筑科学研究院、P+D工作室、特种设备工作室、装饰设计中心、岩土中心 下属公司：武汉东艺建筑设计有限公司、中信建筑设计（北京）研究院有限公司、中信建筑设计（上海）研究院有限公司、中信建筑设计（深圳）研究院有限公司、中信建筑设计（海南）研究院有限公司、中信建筑工程顾问（武汉）有限公司、武汉东梁建设工程设计审查事务有限责任公司、武汉同达国际建筑设计有限公司 驻外机构：新疆分公司、深圳市政分公司、珠海办事处

三：设计院的 建筑专业 结构专业 具体工作是什么

区别主要在于阶段和用途上。

1、建筑方案：是项目建设初期，设计人员向项目单位表达设计理念、体现贯彻项目单位建设目标、建设意图；通过方案，让项目单位了解设计人员对项目的理解程度及基本设想能否满足其建设要求。因此，方案设计与施工图设计相较是概略性的。举一个具备一定规模的单体建筑例子，建筑方案主要内容包括：平面布局（含功能房间布置、平面交通组织等），竖向设计（含楼层划分、竖向交通组织等），立面效果（含立面造型、外观风格等）。一般而言，不同的建设单位，对建筑方案会从功能或外观两个方面有不同的侧重，从而出现功能优先（即满足使用功能为主）兼顾外观，或是外观（美观）优先（即强调立面效果为主）兼顾功能，或是功能及外观并重，这三种取向。因此，设计人员在方案设计阶段应充分了解建设单位对建筑的意图，在符合国家相关标准规范的前提下充分实现建设单位建设目标及要求。

2、施工图设计：顾名思义，施工图设计主要用途就是指导施工，是施工及竣工验收的主要依据。施工单位根据施工图逐项施工，从而实现由图纸到建筑实体的转化。其中建筑工程项目中的建筑施工图设计与建筑方案相较，是施工的依据，每一条轮廓线都将变为实体，从表达深度而言更为详细，主要内容包括平面布置、门窗设置、走道、楼梯、装饰、装修等等；结构施工图设计主要内容包括：基础、柱、梁、楼板、装饰构件等等的设计。两者关系为：结构服从建筑，建筑依赖结构，是既对立又统一的有机整体，用人体来比喻：建筑是人体五脏器官及外在衣着；结构是人体骨骼，支撑起整个人体。

四：设计院的组织结构是怎么样的？有哪些部门？比如建筑设计院，化工设计院？？ 5分

我了解得建筑设计院一般按专业分，分建筑，结构和设备。规模比较大的也是分很多设计所，每个所都差不多这样。另外可能还有综合部、人事部等。

五：宁夏建筑设计研究院有限公司的组织架构

公司下设一个岩土工程勘察院，四个综合设计院，一个市政设计院，一个概预算所，一个设计审查中心。

六：湖北省交通规划设计院的组织结构

湖北省交通规划设计院机关内设7个职能部门：院办公室、党委办公室、人力资源部、生产经营部、财务审计部、科技质量信息部、工会；设置10个生产部门：总工办/审核咨询室、第一勘察设计室、第二勘察设计室、第三勘察设计室、水运工程分院、第五勘察设计室、交通工程室、第七勘察设计室、岩土工程分院、测试中心；设置2个辅助生产部门：图文中心、车队；设置下属5个子公司：监理公司、工程公司、交科道桥咨询公司、华通项目管理公司、服务公司。

七：如何选择设计院总分院管理模式

中国的企业中已经出现了越来越多的集团化公司，对于设计院来说以总分院形势局多，这是中国经济快速发展三十年的产物，同时，他们也是中国经济力量的重要推动力量。这些众多的总分院管理模式公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域，拥有多个子公司、多块业务、多项产品，其在经营管理模式上也面临重大改变和创新。 总分院管理控制模式的选择将成为总分院管理所需要考虑的首要问题。因为总分院管理的核心是确立总院与分院的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动公司整体业务战略的实施。首先，简单明确一下总分院公司管控模式的定义，这对理解管控内容有好处。我们所指的管控除了指总院对分院的具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择，如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式，对整个设计院重要资源的管控方式，如对人、财、物的管控体系，甚至是绩效管理体系的建立；另外，我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。总院对分院的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、”战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。第一种：操作管控型。简单比喻一下，就是“上是头脑，下是手脚”。这种模式中，总院从战略规划制定到实施几乎什么都管，所以设计院的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全设计院的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，这也要求总院的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。第二种：战略管控型。比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，设计院总院负责设计院的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总院负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，设计院总院的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。第三种：财务管控型，比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，设计院总院只负责集团的财务和资产运营、设计院的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的设计院中，各下属企业业务的相关性可以很小。不难看出，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，还创新出一些符合公司特点的管控模式。所以说，管控模式没有最好，只有最适合。

八：建筑设计院的职能

建筑工程，涵盖所有土木建筑的工程内容，包括具体的：建筑学，结构学，电力设备布置，供暖通风设计，施工组织，成本质量进度管理，价格预算核算，等等。土木工程专业是一门运用数学、物理、化学、计算机信息科学等基础科学知识，力学、材料等技术科学知识以及相应的工程技术知识来研究、设计和建造工业与民用建筑、隧道与地下建筑、公路与城市道路以及桥梁等工程设施的学科。培养目标：本专业培养具有较扎实的数学、物理、化学和计算机技术等自然科学基础知识，掌握工程力学、流体力学、岩土力学的基本理论和基本知识；掌握工程规划与选型、工程材料、工程测量、画法几何及工程制图、结构分析与设计、基础工程与地基处理、土木工程现代施工技术、工程检测与试验等方面的基本知识和基本方法；了解工程防灾与减灾的基本原理与方法以及建筑设备、土木工程机械等基本知识。具有综合应用各种手段查询资料、获取信息的能力；具有经济合理、安全可靠地进行土木工程勘测与设计的能力；具有解决施工技术问题、编制施工组织设计和进行工程项目管理、工程经济分析的初步能力；具有进行工程检测、工程质量可靠性评价的初步能力；具有应用计算机进行辅助设计与辅助管理的初步能力；具有在土木工程领域从事科学研究、技术革新与科技开发的初步能力。成为能在房屋建筑、隧道与地下建筑、公路与城市道路、桥梁等领域的设计、施工、管理、咨询、监理、研究、教育、投资和开发部门从事技术或管理工作的高级工程技术人才。主要课程：工程数学、土木工程测量、土木工程材料、画法几何及工程制图、材料力学、结构力学、弹性力学、流体力学、土力学、混凝土结构设计原理、钢结构设计原理、桥梁工程、道路勘测设计、路基路面工程、土木工程施工与组织等。毕业去向：能在政府机关建设职能部门，机关及工矿企事业单位的基建管理部门，建筑、市政工程设计院，土木工程科研院所，建筑、公路、桥梁等施工企业，工程质量监督站，工程建设监理部门，房地产公司，工程造价咨询机构、银行及投资咨询机构等从事技术与管理工作；或可考取结构工程、防灾减灾及防护工程、道路与铁道工程、桥梁与隧道工程、岩土工程、工程力学等学科的硕士研究生；或按照国家相关规定考取注册结构工程师、注册建筑师、注册土木工程师、注册监理工程师和注册造价师等。

九：重庆交通科研设计院的组织架构

由国家有关部门审查批准，依托我院设立有1个部省级工程检测中心、1个部省级工程技术研究中心，2个部省级重点实验室、2个国家级质监中心、1个国家重点实验室和1个国家工程技术研究中心，全院具有一系列重要的科技创新平台。（重庆公路工程检测中心、重庆市电磁兼容工程技术研究中心、隧道建设与养护技术交通行业重点实验室、桥梁结构抗震技术交通行业重点实验室、国家客车质量监督检验中心、国家摩托车质量监督检验中心、桥梁工程结构动力学国家重点实验室、国家山区公路工程技术研究中心）。

十：想咨询下建筑设计院组织结构方面的问题，尤其是矩阵结构方面的优缺点，实际工作相关的。多谢

矩阵组织结构又称规划－目标结构伐是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。

矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”　在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵结构的优点

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵结构的缺点

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响.