如何做好费用管控

一：如何有效的做好费用管控

最有效的途径是进行资金费用预算，先由财务人员统计提供往年费用消耗数据，并标明哪些部门的哪些费用出现过度消耗，总结出一个会计期间（一般按年）的费用消耗总额，然后再由企业负责人或者股东老板拟定一年允许支出的费用总额，下达给财务部，再由财务提供预算报表格式，各部门根据格式和自身费用消耗情况上报本年（尽量分月进行，然后做年度汇总）费用消耗，再由财务根据负责人制定的总额及对各部门费用的分析，剔除非必要项，保留必要项（这些有可能是需要与各部门沟通的），最终使各部门上报数据的合计等于责任人给出的总额，接下来费用审批支付时，务必严格按照预算执行。如遇特殊情况（别说总会有特殊情况，如果数据上报的严谨且执行力高的话，除非是政府或者职能部门收费的情况，根本就没什么特殊情况，好多大单位那么多业务的，都是可以执行的，这属于企业内部控制），让需要的部门通过财务向负责人另行审批。

二：如何做好费用管控

费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。

同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。

在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

模式二：逐项控制、分项审核

分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。

但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。

模式三：分类管理、分类控制

分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。

对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。

模式四：行业细分、比例核定

按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。

比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。

模式五：打包模式、核定利润

相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已......余下全文>>

三：如何做好费用控制，使费用不超标

个人观点如下：

1.如LZ所述，费用控制是市场用作中的重要环节，尤其在目前竞争加剧，费用攀升的大环境中。

2.费用不能绝对控制，但可以通过核销，稽查，抽查，处罚等方式达到相对控制。

3.其实可怕的问题不是"一些费用公司无法核查",最悲剧的问题是没有销量去支撑费用。根据现实的市场情况，各级终端都存在不同情况的违规操作，例如卖场主管收受贿赂等情况。完全控制费用支出和核销等手续，会严重影响市场操作的灵活性。从而使自身产品在市场中处于略势。

4.我建议应根据地区，以及往年经营情况使用核定费率，在费率内销售人员可以相对灵活的支付，同时兼顾核查等手段，对费用进行控制。

5.控制力同效率成反比，控制力越搞，效率越低。不可不察也。

以上

四：怎么做好成本利润管控

做好成本利润管控要从以下几方面着手：

（1）成本预测。

（2）成本决策。

（3）成本计划。

（4）成本核算。

（5）成本分析。

（6）成本考核和奖惩。

五：如何做好经费支出管理，提高经费使用效率

工会经费的使用效益应以用得合理、有效、职工满意为衡量标准。用得合理，就是工会经费的使用必须符合国家的法律、法规和全国总工会制定的规章制度，用得有效，应体现在工会经费为工会全局工作提供物质保障上，体现在工会组织的重点工作和服务方向上，体现在职工满意上。本文结合自己从事学校工会会计工作实际，谈谈进一步提高经费使用效益的体会。一、目前工会经费使用中存在的问题1、缺乏相关的制度约束。一直以来，有的工会领导认为工会财务工作比较简单，因此对财务管理不够重视，表现在没有严格的制度约束，经费使用过程无控制、缺乏计划性，预算执行力不强，增加预算随意，有时甚至没有预算，只要领导签字就全部报销。2、缺乏科学、合理、有效的预算。预算管理工作存在着经费预算编制不够科学，追加预算的审批程序不够严格，缺乏对预算执行的全过程监督。3、缺乏相应的理财意识及理财积极性。部分领导的认识存在偏差，认为工会不同于企业，不搞经营，不用理财。目前工会的现状是收入来源单一，固定资产管理比较薄弱，经营性资产的效益不高，一些工会的投资收益率低于银行存款利息甚至没有收益。一些资产闲置，没有发挥应的效益。4、缺乏有效的民主监督。广大职工和会员对工会经费的使用情况缺乏了解的途径，不能发挥民主监督的作用，致使行政性、会议性支出偏大，经费支出不合理，公款吃喝等不合规现象得不到约束。二、提高工会经费使用效益应重点做好的工作1、建立和完善工会经费使用的相关制度。以制度约束人，用制度管理事。根据《工会法》和全总相关的财务管理与会计核算制度，结合本单位实际情况，制定科学合理、程序严密制约有效的工会财务管理与会计核算制度。如，经费独立管理原则，独立建立银行帐户，实行独立核算。根据审定批准的预算，工会经费开支，必须由工会主席“一支笔”审批。对单位专项费用和会议费等制定明细开支办法，建立和执行大宗物品集中采购制度。要开辟依靠职工用好经费的渠道，提高经费使用效益。此外建立有效的责任制度和评价机制，从制度上保证经费使用不出问题。2、严格预算管理。工会经费全面纳入预算进行管理，即一切经费收支都要先预算后先执行。坚持量入为出，厉行节约的原则，不断优化经费支出结构，根据工会重点工作安排好支出预算，体现服务职工、服务基层、服务工会重点工作。将更多的支出安排在为基层服务和用于职工的教育培训、丰富职工的文化生活、开展群众性体育活动上，加大直接为职工群众服务方面的投入，在职工维权、送温暖、困难职工帮扶、再就业培训等方面安排更多的资金。进一步健全完善专项资金监督管理办法，加强对各种捐赠助学及救灾慰问等专项资金的审计监督，严格规范专项资金的管理和使用，防止专项资金被挤占、挪用、截留和损失浪费，最大限度地发挥专项资金的使用效能。加强对工会经费预算的审查、审计监督，促进预算编制的预见性、科学性、预算管理的规范性，维护预算执行的严肃性，对工会经费收支实施事前、事中、事后全过程监督。通过科学、合理、有效的预算，保证工会经费的正确使用方向。3、提高理财意识及理财积极性。学校工会经费的收入来源主要为拨缴经费收入和会费收入，上述收入都是按职工工资收入的一定比例计算收缴的，目前这部分收入基本能及时足额到位。但由于缺乏相应的理财意识及理财积极性，当前用工会经费进行投资及产生收益或其他收入都很少，只是一些活期存款的利息收入。对当前学校工会经费仍不太充裕而言，提高理财意识及理财积极性，增加收入，促使经费增值显得尤为必要，也是可以做到的。如，可以在保证资金安全和不影响工会正常工作的情况下，利用结余资金，进行低风险的投资活动，比如投资“金边债券”国......余下全文>>

六：如何在生产制造企业中做好成本管控

制造业企业的日常运行环节必将伴随着成本的产生，以前原始成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，造成了对于产品从设计、采购、销售等流程的关注不够。随着时代的发展，这种以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。这种情况下主要会突出以下一些问题，我们来看一下。

1、设计环节的成本控制问题

产品的形成源于设计团队的研发设计，是成本控制的关键点。设计阶段成本控制常见的问题：设计人员经常性的不能把产品的功能与市场消费者的需求很好的做结合，忽视了产品流向市场的最终目的——被市场所接受，带来经济效益。造成了产品看似功能趋近完美，但是不被大众所认可，导致设计成本无谓的浪费。

设计人员不能把产品成本考虑周全，只是看中产品的表面成本，不注重潜在的成本，比如产品的运输、储存、包装等等，造成最终附加成本过高。

设计人员在设计的过程中，往往为追求新潮而忽略了成本问题，实际上很多产品是能够利用现有设计以及相关设备来实现，不需要一次性的更新一些主要的功能和研发设备，导致成本浪费。

2、采购环节的成本控制

采购人员一提到成本控制，往往觉得控制采购成本就是尽量降低采购价格，并以此为业绩考核，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。

企业往往认为采购成本控制是单一的采购部门的职责，没能实现整个供应链的有效管理。没有采购上下游部门的一同参与，光靠采购部门一个不能实现真正的成本控制。

与供应商的合作不充分。制造业企业在控制采购成本的时候，只是一味的压低采购价格而不考虑供应商的利益，现实后果往往是削减了供应商的利润。更严重的后果是如此一来，大多供应商纯粹是为了短期合作，并没有达到一种双赢的局面，尤其是企业可能既没有得到长期稳定且价格合理的货源，而且还有可能造成不必要的库存积压，增加企业成本。

没有形成对于采购部门人员成熟的评价和激励机制。目前制造业企业对采购人员往往重视不高，缺乏公正有效的采购绩效考核标准。同样，对于供应商也只是从质量管理的角度进行审核，而没有真正建立一个供应商数据库来进行管理以及科学的评价体系。损失了与信誉良好的供应商进行战略性的长远合作的关系。

3、生产环节的成本

不得不说，制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的制造成本分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用边角料而直接丢弃等等。另外，企业在生产效率的把控上往往做的不好，生产效率低下，单位时间内的生产成本太高等，造成这些问题往往是由于缺乏对员工进行科学有效的绩效考核机制。此外，在各项费用上的管控也往往做得不够，基本都是参照经验主义，不够准确。

4、销售服务环节的成本控制

企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。

七：如何做好预算控制与费用报销管理

宇涵预算控制与费用报销管理软件，是一套财务费用预算与费用报销的管理软件。该软件可以适用于任何企事业单位，主要提供于财务部门使用，财务人员通过软件可实现费用预算，费用报销，同科目预算报销对比审核，管理报销单据。主要功能：费用科目登记、部门员工登记、费用预算初始化、费用报销单登记、审核、项目登记、项目预算管理、财务年度结算、预算综合查询、报销综合查询、预算报销汇总等功能。

主要功能：

1、基础设置：费用科目设置，部门员工设置

2、预算管理：科目预算登记

3、报销管理：报销单登记，预算报销对比，过帐审核，过帐单据错误修正(反审核)

4、项目管理：项目设置，项目预算登记

5、查询报表：科目预算查询，项目预算查询，报销综合查询，预算报销汇总

八：如何做好成本控制计划及实施 5分

问这个问题有点大哟，如果你工作在工程造价，预算或参与工程结算或项目帐户，你可能知道一个明确的方向，如果你工有参考方面的经验，建议您先了解知识的工程造价，寻找一个造价工程师书，无论民事或安装，潜心参加什么项目成本控制的理论可能知道。做一个好工作，你需要经验和理论，实际相结合;项目成本控制良好，除了工作认真，严格要求。

九：如何做好成本费用控制与财务风险防范

一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、......余下全文>>

十：如何有效控制成本

第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。