企业扁平化管理

一：什么是扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒禒了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

二：扁平化管理的缺点是什么

扁平化管理的缺点是由于把原来的多层次管理变为少层次管理，致使管理幅度过大，分权过多，如果团队素质欠缺，反而引起管理混乱，倒不如直线式或职能式管理来得扎实。

三：扁平化管理的核心是什么

为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。一、关于扁平化组织所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率组织结构精干高效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得·德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”因而，未来的最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显，发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手进行企业组织结构的重新设计与构造。美国通用电气公司自上个世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有6个层级，原来却多达26个层级，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态，增强了生产的协调性，任务在各部门相对独立的情况下完成，大大提高了效率。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。三、创建扁平化企业组织的思路和措施1.突破传统文化和传统管理理论的束缚“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等级制度。上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。因此，在实施组织扁平化中，要进行文化和管理理论的创新。2.重新考虑企业价值观念，推行远景管理推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，改变人的态度和行为，依据组织的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。(续致信网上一页内容) 3.重新定位与设计企业组织结构，实施顾客关系管理一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合，企业应以顾客满意为目标，以维持在市场上的竞争力。应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。为了有效地促进企业与顾客的关系，要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务，并且建立有效的管理信息系统，......余下全文>>

四：什么是“扁平化”管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模组织结构扁平化管理示意图扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

五：管理结构扁平化是大企业管理的方向吗？

沈颂东：扁平化管理方式的提出，有它的特定背景。一是社会的需求发生了变化。现在对商品的要求上基于外部的需求特别快。于是，稳定性的组织很难适应这种快速变化的产品要求。第二，产品的生产过程，以往都是在大而全的组织内部完成。现在在产业链、供应链这样新的组织下，企业的边界变得模糊。在这样一个环境下，在各个层面上都出现了与外部的联系。而稳定的组织内部，所有的决策都需要在金字塔的上部进行，这显然是不能适应现在这种环境需要的。第三，在技术层面上，计算机的出现，使管理的幅度宽了。所以，扁平化的组织在这种趋势下受到推崇就是一种必然的现象。

沈颂东：首先，我认为并没有一种管理的方式只有缺点或只有优点。扁平化的管理方式是受社会发展外部影响的一种趋势。但并不代表扁平化就一定能够代表所有的管理模式。至于二者的优缺点，我认为，金字塔型的管理模式的优点主要是在于它的稳定性；扁平式的优点则在于它的灵活性和快速反应性。

沈颂东：我认为有的问题的存在并不是组织结构本身的问题的影响，而是社会环境和企业管理水平决定的。比如说管理是否会失控，这在金字塔型这样以稳定著称的管理模式中也会存在。同样的道理，金字塔模式中的例如官僚作风，在扁平化的模式中也会存在。所以，我个人更倾向的观点是，并非是现在相对更需要这种扁平化的组织，就完全用其取代金字塔式的组织模式。采用什么样的管理模式，关键在于组织所面对的对象、所处的环境和自身的条件。动态地结合了这几个方面，才能选择一个适应的组织结构。我并不认为单一地使用某一种模式就能一定解决某一些问题。金字塔和扁平化等管理模式的结合会长期存在于各种组织中。

沈颂东：我认为扁平化组织并不说明大组织的瓦解，而恰恰说明大组织在新的经营环境下，在寻找一种更好的模式来促使自身的发展。就像政府管理，其实它也有不同的模式，比如联邦制和共和制。所以，都存在当一个组织发展到一定阶段的时候，中央权力和地方权力怎样分配的问题。我觉得中国下一个阶段更主要的问题应该是地方权力怎样发挥作用的问题。所以，这也恰恰说明了扁平化的组织对政府也有一定的影响，但并不等于说大的组织就要瓦解了，它反而能够促使大的组织更灵活地发展。

沈颂东：传统意义上，金字塔结构是一种中央集权的模式，因为它把权力集中到上部。但是当组织扩大了，或者外部机构发生变化了，权力就必然要下放。所以，我觉得传统的金字塔型结构对于大型组织和现代化多变复杂的市场环境下的组织来说肯定是不适应的。

但是，它不适应并不代表它完全没用。以很多企业为例，大的企业集团下面成立事业部，事业部下面有扁平化组织，扁平化组织下面还有小型的事业部、产业部。所以，这个组织架构当中，既需要金字塔式的权利的集中，还要把一定的权利下放。这两者之间都是不可缺少的。

权力下放的目的在于更好地追求高效率和决策的正确性。同时，为了避免权利的过于分散，使整体的利益受损，就必然要从另一个层面加强金字塔式的集权。因此，二者是要兼备的。现在的企业组织模式只是在新的环境下，对金字塔的结构进行改善而已。并非完全抛弃一种而采用另一种。目标的集中和整体利益的导向是更应该加强的。

所谓对抗中央集团，我认为首先要看需要与否。实际上，企业组织真正的目的在于利益的最大化，并不在于要不要削弱上级的权力。所以，哪种方式带来的利益更好，企业自然会采用哪种管理模式。

沈颂东：导致官僚主义的一个深层次的原因，就是企业的目标没有成为大家共同认可的价值观。一个不合理的企业制度中，企业资源的配置不合理，那么，小集团的利益和个人的利益会很容易上升到整体利益之上，这是就必然会出现诸如官......余下全文>>

六：国内哪些公司实施扁平化管理

管理都要做哪些工作呢？培训中，老师说，就是分工、派活、定规矩。大家对于自己这块工作的必要性、目标、内容、考核都清楚了，去做就是了。借用这个标题，其实我不是很懂，只是想分享在线软件公司Zoho的一些具体做法，供参考。

Zoho的CEO似乎不是太忙，除了几个月去一次研发中心抓产品研发，平时就是看新闻、看业界动态、发帖子，混twitter，接受采访...他说，我的一块主要工作是和团队、员工谈话。那么全球这3000多名员工，Zoho是怎么管的呢？

各司其职

CEO主要负责前瞻性工作。比如公司4大业务线，都分别处于市场上的什么状态，过1、2年会如何，5年后如何，10年后如何，那么倒推回来我们现在应该如何…这些事情是CEO考虑的，也是不会拿出来讨论的，但是会作为一种既定战略告知员工，我们为什么要这么这么做，统一思想，打消疑问。至于具体到某个产品，CEO一般会说，找某某团队。他觉得，那个团队就是负责这个事情的，是最有发言权的。如果每个人对自己要做的事情很清楚，就好管了。比如合作伙伴方面，有专门的团队管，除非是特别具有战略意义的合作伙伴，高层一般不插手。

利用技术实现虚拟扁平化管理

我们说到管理，一般会想到开会啦，培训啦，谈话啦等等。对于遍布全球的3000多名员工，他们不可能聚到一起开会，如果CEO一个月出差去一个国家指导工作那他得多累啊。所幸有了在线软件，也是Zoho自己的业务线之一。当初决定上这个产品线一方面的原因也是公司自己需要用。

这个平台Zoho

Connect其实和很多公司内网里的论坛差不多，不过设计得更好用一些。比如人力资源部门可以发布通知，说要发福利了，有手机ipad等等，员工直接在帖子里选一个就行，系统会自动记录下来。无纸化进行得很彻底。行政部门也发帖说，免费午餐大家不能不珍惜啊，发现有浪费和不讲卫生现象，发几个证据。CEO在论坛上很活跃，已经把它当成了一个宣讲阵地。大到公司年度营收情况通报，小到90后们应该如何对待失恋，谆谆教导，员工不管在哪个国家，都会觉得CEO就在身边，他说的迷惑你都有，他给的努力方向你也容易认同。每周五还有个CEO答疑时间，不管谁不管啥问题都可以问。

可能正是高层的重视，使这个平台的利用率非常高。我们中国团队有一些工作是需要印度团队配合的，后来我们就发现，发邮件，可能印度团队忙起来回复得慢，但是只要发到Zoho

Connect上，几乎当天就能得到回复。因为老大们天天都会看啊。这个平台对于跨部门、跨地区的公司特别有用。因为人一多，资料就乱，连CEO也未必知道什么资料在谁手里。但是在Zoho

Connect上，只要喊一声，全套产品的手机apk文件们都在哪啊？相应的团队看到就会告诉你了。如果你打电话，3000多人的公司，你打到什么时候啊。另一个好处是，集思广益。经常有其他团队的人相互提意见。比如Zoho

Mail，全公司的人天天都要用，邮箱嘛。只要用就会发现问题，小bug啦，UI丑啦…就在Zoho

Connect上天天给邮箱团队提，重压之下必然促进产品优化。

有合作伙伴觉得这个方式不错啊，但是拿来以后并没有实施下去。这就像CRM的实施一样，工具只是工具，关键是用不用，怎么用。它体现了一种管理思路，是需要有个从上到下推动和带动的过程。

以身作则

Zoho的CEO比较勤奋。他很爱思考，从软件的基础架构、数据模型，到世界经济情况、印度的民主问题，很多事情都很有兴趣。甚至还拿了一段时间学中文，看***的书。他觉得很多事情是关联的，在缓慢的事物发展中蕴含着一种趋势。因此他在对员工的帖子......余下全文>>

七：公司的扁平化管理到底好不好

扁平化管理是有缺点的

一、扁平化管理给员工带来的问题:

1、晋升更加困难

原来10年跳5级，现在只能跳2级，晋升周期变长。

2、晋升后很难适应新的职位

由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程，成长跨度过大，员工往往不能胜任新的职位。

3、工作任务更加繁重

和其他公司相比，同样的职位做的工作更多。

4、缺少核心竞争力

个人精力被释放的权利和更多的义务所消耗，缺少某一领域的持续关注度，做的工作不能对某一方面更专注。

5、得不到有效的指导

团队中低层管理者变少, 每个管理者负责的员工数量增多，事必会减少对每一个员工的关注程度。

二、扁平化管理给公司带来的问题:

1、人员替换成本变高

扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上，对于某一层次的人来说， 需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员， 很难找到合适人选。

2、人才流失

更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。

3、有效沟通减少。

由于管理范围的加大, 管理者精力更加分散, 沟通时间和向下关注度减少。

八：哪些企业适合扁平化管理

让我们先来看一下渠道扁平化这个词：渠道扁平化大体上可以这样说，企业为了减少渠道销售中间环节，而采用删减掉中间商环节，让利于消费者的行为。在电脑行业做的比较优秀的企业戴尔公司，独创电脑直销模式，迅速成为电脑行业中的一匹黑马。直销行业的兴起也是如此。

让我们在来看看，这几年市场发生了哪些变化，随着中国市场的开放，很多国外零售连锁巨头都在中国有了很大发展，有的开了近300家门店，有的开了100多家门店，他们所到之处，无不改变当地的市场格局，在一些经济发达的地区，传统的批发渠道正在萎缩，现代零售渠道成为主流渠道，卖场的崛起要求供应商管理能力必须提高，才能跟的上卖场发展的脚步;零售卖场的进入，也同时改变了消费者消费习惯，以前可能购买商品跑一下市场，而现在他们大不分选择到卖场里购物，因为卖场给他们一个舒心、干净、宽敞的购物环境，而且有很多商品可以在一个地方集中采购。

由于卖场得到迅速发展，他就要求品牌企业减少经销商环节直接供货到卖场，让利给消费者。在一些大城市，企业直接和卖场发生关系是普遍现象，也是未来渠道发展趋势，但不能因为这就认为渠道扁平化是每个企业都能做的事。

企业之所以能减少经销商这个中间环节直接供货到卖场，主要是因为卖场的确销售量大，企业不可小视，二来电子、现代物流业的发展让我们无论在那个角落，也显的距离很近。企业直营卖场并不想有些企业想的那么轻松，据我所之，有近一半的企业在直营卖场过程中是亏损的，有的企业认为我直营卖场可以提高我的品牌知名度，难道通过经销商做进卖场的品牌就不能提高产品的知名度了吗。

在一些经济不发达的地区，卖场还算不上是主流渠道，这是因为中国经济发展不平衡，人们的消费习惯不同造成。对于很多中小企业渠道扁平化是个"噩梦"。企业渠道扁平化有哪些瓶径，让我们一起来看一下。

一、企业实力不够

企业能否执行渠道扁平化不是像有些企业想象那么简单，这要跟企业的资金实力、管理水平、人力资源是否匹配。

资金：资金是企业能否实行渠道扁平化的保证，企业直营卖场，将面临卖场帐期、库存、终端经营费用的投入，这可不是笔小的开支，很多中小企业由于畏惧卖场的各项费用而只能退缩。

管理：渠道扁平化意味着减少中间环节，但终端客户又会大幅增加，这对企业的管理水平提出很高要求。比如企业直营终端，就意味着从合同谈判、新品进场、物流配送、促销、终端理货、补货、财务对帐结款都要由企业来做。这样企业就要成立相应的很多部门来配合企业市场运作，每个部门都要非常专业化才行。

终端客户增加了，在用传统的管理技术肯定不行，企业在软件上也得跟的上市场发展，比如企业需上ERP软件，来管理终端客户的进销存，分析销售数据，科学决策。

人力资源：市场做的好不好，关键是人的因素，人管理好了。市场经济的发展以后将是人才的竞争，但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事。企业根本没有建立现代化的激励管理制度，企业危机重重。

二、受区域市场发展限制

中国地域辽阔，各地区经济发展水平不一，导致企业要想执行渠道扁平化又受到区域经济发展的限制，主要来自一下几个方面：

1、行业发展的限制：同一个行业在不同地区发展都是不一样，在有的地区处于朝阳产业，而到了另一个区域可能还处于起步阶段。比如：电脑在华东、华南等几个经济发达地区已经非常普遍，而到了中西部地区，则处于产品导......余下全文>>

九：企业如何避免组织扁平化

织扁平化的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候，无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。 那么组织层次少、汇报关系简单，难道不是扁平化吗？ 一、扁平化的真相 对扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。扁平化的内涵包括： 组织环境。扁平化的提出原因，恰恰是组织沿着专业分工、科层制的方向发展到极致，组织形成了高耸的金字塔结构；于是组织出现了严重的信息传递缓慢、反应迟缓的问题。而同时外界环境变化加快，客户要求变化，新技术层出不穷，这些反应迟缓的巨无霸一个个陷入了困境。于是，开始强调组织扁平化，减少组织层级。 扩大授权。扩大授权是扁平化的重要内涵之一。有人在表述扁平化的时候，就说道，就是通过减少层次、扩大管理范围，导致管理者无法做到像科层制那样事无巨细的进行控制，而不得不扩大授权，将更多的决策下放给一般员工。而授权要求员工具有较高的成熟度，否则员工将无法完全相应工作，作出合理决策和行动。 决策层次贴近市场。扁平化情况下，授权扩大必然导致组织信息传递链条缩短，决策更贴近客户和市场，反应更加迅速。 组织内信息流动方式。组织内信息流动方式将从单一的上下级之间的线性方式转变为多方向的横纵混合方式，员工拥有更多的信息沟通渠道和自由，打破了经典管理理论中法约尔对信息沟通方式的限定。 二、病态的组织扁平化 1、企业阶段分析 我们不妨从企业发展阶段入手，看这家公司处于怎样的生命周期阶段：公司虽然成立时间不断，且营业额不低，但实际上这家企业仍然处于初级阶段，因为企业从来没有建立起正式的组织结构，甚至这家企业老板根本没有想过要建立正式的组织。整个企业都是围绕他个人展开的。 而且可以肯定的是，目前的规模或者说地产项目运作数量是这家企业的极限，或者说是这个企业老板的极限。只要企业要扩大规模，那么接下来不是简单的摊煎饼式的扩大规模，而是要建立真正的组织。 2、成因 这家企业目前状况的成因看似主要是这家企业的老板的思维方式：他更愿意控制，并从中获得成就感。但实际上这家企业的运作模式决定了他们必然采取这种方式，因为这位老板就始终是企业的核心资源：搞定公共关系、玩转整个地产流程，其他人只不过是他的附庸。相信这类企业绝对不在少数，因此我们不必去否定这类企业管理的有效性，但无疑这种有效性仅限于此种情境。 可以想象，只有这家企业跨出这个城市、迈出规模化扩张的一步，那么企业将陷于巨大的危机之中，如果不能快速建立起严谨的组织的话。 3、国企“非典型性”扁平化之一种 很多国有企业也在谈扁平化：这些企业往往打着扁平化管理的旗号，削减管理层次，大幅度地将全力集中到公司上层；有些时候也称作集约化管理。这是否是扁平化呢？ 这也非真正意义上的扁平化，而是国有企业管控模式的调整。大量国有企业是在国资部门行政推动下实现的资产重组，因此传统上下属企业权力较大，而作为集团的管理机构则不无大权旁落之感。而随着集团的做实、做大，集团有能力“收编”各下属企业，扁平化只不过这场收编行动更动听的一个名字而已。其实质上是与扁平化相反的。当然，这里也并非反对管控调整的价值，而仅仅是为扁平化正名。 在很大程度上，管理阶段不可跨越。我们没有沿着专业分工的逻辑将科层制发展到临界点，那么我们似乎就不会遭遇严重组织僵化问题，因此我们也就没有特别突出的组织扁平化需求。借用经济学的表述方式，我们仍处于科......余下全文>>