支持型领导行为

一：支持型领导主要的行为类型不包含以下哪一项

【答案】C

【答案解析】本题考查领导理论。领导行为理论中路径一一目标理论将领导行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式四种类型。因此选C。

二：领导风格的种类

四种领导风格具体如下：①支持型领导（Supportive leadership）：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。②指导型领导（Directive leadership）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。③参与型领导（Participative leadership）：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。④成就导向型领导（Achievement-oriented leadership）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。

三：在管理学中，简述领导的行为理论包括哪些

领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

四：以下哪个特征不是增加支持型领导有效性的情境因素

情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。

目录

1概述

2模型

3技巧

4基本内容

▪ 任务和要求

▪ 诊断被领导者的准备度

▪ 选择合适的领导风格

▪ 告知式领导风格

▪ 推销式领导风格

▪ 参与式领导风格

▪ 授权式领导风格

5应用

▪ 领导的有效性

▪ 领导风格

6地位

1概述编辑

因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）。

这个公式告诉我们，有效的领导，取决于情境、被领导者的状态和领导者的行为三者的相互作用。

（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。

（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。

情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权......余下全文>>

五：魅力型领导者的魅力型领导者的行为方式

对魅力型领导者的行为方式，也有很多的研究。如豪斯将其概括为角色模型、形象塑造、明确目标、阐明较高的期望和表明信心等5个方面；康格则从 10个方面进行了概括(见下表)。综合起来主要有以下一些方面。魅力型领导者和非魅力型领导者的行为构成与现状关系 基本认同现状并竭力维护之 基本上反对现状并竭力改变之未来目标 目标与现状之间的差异不大 理想化的设想与现状大相径庭令人喜欢 共同的观点使得他值得别人喜欢 共同的观点和理想化的目标使他成为一个令人喜欢和令人尊敬的英雄人物，值得支持和仿效值得依赖 通过说服别人进行无私的倡导 通过个人冒极大的封信和代价进行无私的倡导专长 利用现有秩序内可以运用的手段的专家 利用超越现有秩序的非传统手段达到目的的专家行为 传统的、与现有秩序一致的行为 反传统和反常规的行为环境敏感性 为了维持现状而对环境敏感性要求不高 为了改变现状而对环境敏感性的要求很高表达 不太表明目标，进行领导的积极性要求不高 强烈表明目标，进行领导的积极性很高力量基础 职务权力和个人力量（基于奖励、专长、喜欢同像自己一样的朋友联系） 个人影响（基于专长、尊敬以及对某个独特英雄人物的景仰）领导者—追随者关系 平等主义、目标一致的或是指导性的 改造人们，使他们赞同他、所倡导的激烈变革（一)角色榜样豪斯认为，具有魅力影响的领导者通过自己的行为表明了一系列的价值观和信仰，这也正是他们希望其追随者遵从的。也就是说，领导者以自己的角色为追随者塑造了一个价值体系。有关角色榜样的试验表明，一个高水准的角色榜样能够对观察者的自尊心产生影响。有实质性证据表明，一个被别人认为是有教养的、成功的、有能力的人，更有可能成为别人模仿的对象。因此，魅力型的领导者通过将自身的角色定型为组织目标的象征，来创造一种有助于提高兴奋度和积极情绪的组织环境。(二)形象塑造豪斯认为，具有魅力影响的领导者不仅为其追随者树立了价值观和信仰的榜样，而且也有意识地采取设计好的行动，使追随者对他们的看法有利。正像马克斯·韦伯所指出的，魅力型领导者必须向追随者证明他具有非凡的能力，只有这样才能被别人认可。这种形象塑造的目的，是要确立追随者对领导者的信任和信心，使追随者相信领导者的正直，从而甘冒职业上的风险去追随领导者的愿景。(三)明确目标豪斯认为，魅力型的领导者必须详细表明一个卓越的目标，并使该目标成为某项运动或事业的基础。因此，魅力型领导者的工作就是要明确所要发动的运动的目标，并表明该目标在道义上的正当性。康格和卡农戈认为，领导者所倡导的目标越是理想化，越是不切实际，就越是远离现状。而且，目标越是远离现状，追随者就越有可能认为该领导者不同凡响。领导者通过为追随者指明理想化目标，提出了一种挑战和进行变革的动力。有关转变态度的文献表明，在可接受的范围内，目标与现实之间的最大差异能够对追随者产生最大的压力，以此来改变他们的态度。理想化的目标代表了追随者所赞同的一种观点，追随者承诺会实现他们的理想和抱负。因此，尽管理想化目标与现状之间的差异极大，但还是趋向于保持在可接受范围之内。当一个领导者成功地改变了其追随者的态度，使其接受他所倡导的目标时，他就变成了一个具有魅力的领导者。宗教之中的魅力来源于预言能力；组织机构中的魅力则来源于对未来的设想。如果既不能预言，又不能设想，魅力就会沦为疯狂。魅力型的领导者之所以能够成功地倡导远离现实的目标，是由于追随者将其视为值得信赖的交流者。而领导者的信誉则来源于所树立起的一种可亲的、值得依赖的、见多识广的形象。魅力型的领导者必须以适当的方式将目标及行动方案表达出来。......余下全文>>

六：放任型领导风格优缺点，适用时候及不适用时候 ！

放任型领导在我国还不少呢，原因是中国传统文化里的道家学派，老子的“无为而治”思想的影响。 所谓放任型领导，是指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自贰。 放任型领导的指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是领导风格，领导方式支持少，指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 放任式这种领导方式会允许下属去进行变革。领导者根本既不给下属太多的激励，也不给他们太多的指挥，基本放任自流，各干各得，偶尔实在看不过去了，指挥一下；下属实在完成不了必须的任务，给予一点支持。 优点：员工工作主动性、积极性、创造性高，企业有活力、动力缺点：员工容易互相推诿，群龙无首，特别是遇到困难和挫折时团队容易乱 适用于角色分工明确、战略目标清晰、有共同的价值观、员工主动性强的团队

七：管理学简答题:领导具有哪些风格类型? 10分

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

1.远见型

远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。

情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。

适用情形：几乎所有的商业情形。

不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。

2.关系型

这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。

情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。

适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。

不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。

3.民主型

这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。

情商基础：协调合作、团队领导、沟通。

适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。

不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。

4.教练型

教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。

情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。

适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。

不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。

5.示范型

示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。

情商基础：责任心、成就动机、开创精神。

适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。

不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。

6.命令型

命令型的领导需要别人的立即服从。

情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。

适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。

不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。...余下全文>>

八：以下哪个特征不是增加支持型领导有效性的情境因素

情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。

目录

1概述

2模型

3技巧

4基本内容

▪ 任务和要求

▪ 诊断被领导者的准备度

▪ 选择合适的领导风格

▪ 告知式领导风格

▪ 推销式领导风格

▪ 参与式领导风格

▪ 授权式领导风格

5应用

▪ 领导的有效性

▪ 领导风格

6地位

1概述编辑

因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）。

这个公式告诉我们，有效的领导，取决于情境、被领导者的状态和领导者的行为三者的相互作用。

（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。

（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。

情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权......余下全文>>

九：找到适合自己的领导风格，为什么这么重要

领导风格的定义 　　企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 　　企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 　　1.影响力 　　在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。 　　这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。 　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。 　　公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 　　2.包容心 　　“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 　　领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱......余下全文>>