并购后的财务整合

一：如何进行企业并购后的财务整合

企业并购的财务整合风险及其对策研究

成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响。因此，要求我们在整合过程中必须充分考虑可能的财务风险以及如何防范财务风险，在整合过程中建立起风险的防范措施。本文结合并购案例，对企业并购的财务整合风险问题进行探讨，进而提出规避财务整合风险的有效对策。

一、跨国并购案例的分析

tcl在2002年9月开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的德国施耐德公司，2003年11月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向签约换文并联合对外宣布，成立一家合资公司。2004年10月9日，tcl集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。经过如此一系列的跨国并购，tcl一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。虽然表面上看，tcl在全球范围内的实力大大增强了，tcl品牌打入国际市场了，但tcl盲目扩张背后隐藏的财务危机，在并购后的若干年内会慢慢显现出来。

tcl并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（约5.5亿元人民币）的现金。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使tcl承担了巨额的亏损成本。2004年tcl与汤姆逊的合资公司tte亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司t&a亏损2.83亿元；2005年tte亏8.2亿元；2006年中期tte实亏7.63亿元，总亏损额高达15亿元。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊crt技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座。借助资本市场，tcl获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，tcl开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，tcl净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元，紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。

tcl集团股份有限公2006年中期报告显示：tcl集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。各界关注的两大并购项目，手机已经扭亏，彩电则继续亏损。不过公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营性亏损会比去年同期减少50%以上。2006年上......余下全文>>

二：企业并购中怎样进行财务整合

财务整合的内容

1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。

2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。

3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。

4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。

5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。

三：企业并购后的整合包括哪些途径

并购整合在企业并购占有非常重要的地位.美国的统计表明,大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况.一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究,发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失,这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售,而且几乎90%的并购没有达到预期效果.这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关.下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合.

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和,是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式.所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理,从而形成一种新的企业文化.

一、企业文化整合的重要性

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念,影响企业员工的价值观和思维方式.企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革,这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击,给企业员工带来很大的不适应.这是企业文化的碰撞的必然结果.这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题,如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败.2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职.原因就在于并购双方的企业文化严重冲突.汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业,而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业,两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失.但在同年发生的惠普合并康柏案中,其结果迥然不同.为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功.惠普和康柏的企业文化截然不同.惠普是一个拥有60多年历史的老企业,它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性.而康柏是一个年轻的计算机生产商.康柏的企业文化更注重以业务为导向,以快速地抢占市场为第一目标.康柏的决策迅速,经营灵活,不重程序,强调快速行动.惠普在对康柏进行企业文化整合的时候,吸收了康柏文化的精华,建立了一种更为雄厚的企业文化.这种新文化继承了惠普之道的诚信原则,又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点,使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然.因此,对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一.

二、企业文化整合的内容

企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度.

思想意识又包括三块：

1．企业价值观.指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念.企业价值观放映一个企业经营的根本出发点.一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观,当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时,它们会自然选择后者.同理,其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观.

2．企业经营方式.指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则,具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理,以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度.

3．企业思维方式.这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点.......余下全文>>

四：请问财务报表中的合并和母公司是什么意思？

因此，这种理论指导下的合并资产负债仅揭示母公司本身及子公司中属于母公司拥有的净资产；合并损益表中的净收益仅揭示母公司本身和子公司中属于母公司的净收益，而对合并主体中属于少数股东的净资产和净收益在合并报表中只做负债和费用处理。可见，母公司理论将合并主体中的少数股东作为债权人来看待了，这种做法的优点是能够满足母公司的股东和债权人对合并财务报表信息的需求，但它混淆了合并整体中的股东权益和债权人权益，没有透过母子公司之间的法律关系、公正地从合并整体的角度去揭示整个企业集团的财务信息。这种理论具有明显的倾向性，不符合会计理论对会计报表的要求，一般在股权非常集中的情况下可以采用，但并不公正。当股权比较分散时，这种方法就显得没有道理。　　经济实体理论突出强调的观点是：合并财务报表应该为合并主体的全体股东服务，而不应该单为母公司的股东提供信息。所以，这种理论指导下的合并资产负债表揭示的是合并主体的净资产，包括少数股东拥有的净资产；合并损益表中的净收益揭示的是合并主体的净收益，包括属于少数股东的净收益。可见，经济实体理论将合并主体中的少数股东和多数股东同等看待了，其合并财务报表正确揭示了合并主体全部的净资产和净收益，比较符合会计理论对会计报表的基本要求。这种理论不论在股权集中的情况下还是在股权分散的情况下都是适用的，它对多数股东权益和少数股东权益的处理是比较合理和公正的。　　所有权理论强调的是只要母公司在其他公司拥有其一定比例的所有权，不论母公司是否能够控制得了其投资的这家公司，都需编制合并财务报表，并按母公司拥有的股权比例在合并报表上反映属于公司的净资产和净收益，合并报表中不以任何形式反映这家被投资公司的股东的权益和收益，显然，所有权理论无非是母公司在合并财务报表中按比例合并了子公司中属于母公司的那部分净资产和净收益。这种财务报表并非规范的合并财务报表，它并不适应于被视为一个合并整体的企业集团揭示其整个实体的财务状况。事实上，它通常用于揭示合营企业的财务状况。

五：企业合并中的一揽子交易和非一揽子交易会计处理有什么区别

解读企业会计准则解释第五号练习题 策划：和瑞芳 编剧：黄小卫 一、单选题 1、能够从企业中分离或者划分出来,并能单独用于出售或转让等,而不需要同时处置在同一获利活动中的其他资产，表明无形资产（ ）。 A.不可辨认B.可以辨认C.具有商业实质D....

六：如何利用财务软件处理整合总分公司账务

建议你了解下用友U8的集团财务和合并报表。

在U8 总账基础上通过数据抽取的方式建立统一的集团账务数据，以U8 总账的辅助账查询功能满足集团合账与公司账数据查询，将所有集团企业和集团本身的总账数据合并在一套账中，方便查询企业和集团的账务数据。本产品与以往发布的数据复制与WEB 财务的最大区别在于：数据复制仅仅是将子公司的数据复制到集团对应的账套中，可以查询单个账套数据；WEB 财务则采用远程登录的方式查询各个公司的财务数据；而U8 集团财务则是在数据复制的基础上，依托数据抽取技术，将各个分子公司的财务数据对应、清洗、入库、存储并进一步支持集团合账与下属企业账查询。本产品只能定期适时集中财务数据，不支持实时集中财务数据的用户需要；无论集团与子公司间采用相同或不同的财务制度，均能在本产品中进行集中合账。但是需要注意的是：如果一个集团企业从事的是多元化经营模式，各下属企业采用不同的会计制度时，采用合账处理，会导致数据原来反映的经济意义出现偏差。不过这个问题会随着企业财务制度逐渐趋向统一而渐渐弱化。另外进行集团财务合账处理后的数据，主要侧重于反映集团公司的账务数据，如果要查看到子公司的原始数据，必须到子公司的账套中查找。

合并报表编报要求：整个集团海每个会计期末需要编制一套合并报表。编报主体：集团总部合并报表的内容：合并资产负债表、合并利润表及利润分配表、合并现金流量表、合并所有者权益变动表。合并报表的编制流程：涉及个别报表调整、内部交易的对账、内部交易的抵消、生成合并报表。

七：合并报表的中的实收资本怎么合并

相加就可以了，子公司的需要和母公司长期股权投资抵消。

八：合营公司、联营公司也是合并财务报表的合并对象吗?

财政部印发的《合并会计报表暂行规定》财会字[1995]11号中规定，合并报表的合并对象有二：一是母公司拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业；二是其他被母公司所控制的企业。

一般而言，根据以上规定，合营公司、联营公司不是合并财务报表的合并对象

九：1. 下列企业合并中，需要编制合并会计报表的是（ ）。

B. 控股合并

C. 吸收合并

十：企业合并中合并财务报表调整，还原，抵消分录的先后顺序是怎样的？

先调整公允价值，再还原权益法，再抵消长期，这个顺序是不能乱的

至于交易和债权、债务和投资抵消的先后是没有关系的