业务流程重组案例分析

一：什么行业，业务流程重组的案例比较多？

业务流程重组主要还是国外的，国内相对较少。

二：工行业务流程重组的案例

工行的MPR不是很多，有一个与保险企业合作的，你可以参考一下。

三：求一个 企业流程重组的案例

公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。

·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。

·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。

·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。

这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。

然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。

例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。

这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。

案例三：消除无法入帐的财务费用

建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。

一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。

该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。

人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。

分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。

接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。

有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。

听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约 50%的人仍......余下全文>>

四：耗散结构的应用案例

企业管理竞争力的评价指标是耗散结构理论的间接实践应用。适当的指标体系是进行准确评价的关键。对八大要素的层面做了进一步详尽分析，参照的企业绩效评价理论，并结合企业的特点，建立了较为客观的企业管理竞争力评价指标(见下表)。整套体系既有定量化内容，也有定性分析，从不同角度、不同方面考察管理竞争力的现状，帮助企业找到管理的薄弱环节，为有效提高企业综合竞争力奠定基础。 经营能力 高层控制能力 技术创新能力 信息化水平 组织管理 企业文化 管理能力 环境协调能力 存货周转率 市场覆盖率 技术创新投入率 企业是否采用电子商务进行网上交易 职能部门的建立是否以市场为导向 是否建立起适合本企业的企业文化 生产管理 企业文化的适应性 应收账款周转率 市场拓展能力 技术开发人员比率 是否采用各种管理信息系统，运行状况如何 企业的组织结构 员工的观念素质综合指数 战略管理 对区域经济政策的满意度 流动资产周转率 国际化销售密度 新产品开发成功率 是否有针对客户的CRM 是否建立了学习型组织 高级管理人员的创新精神 人力资源管理 是否按照环境的变化进行业务流程重组 销售利润率 营销能力 新产品产值率 企业信息是否通畅，对于领导决策是否起到辅助作用 是否以跨部门的形式进行产品研发 - 供应链协调能力 与政府、其他企业的关系

五：国内外咨询公司简介及其成功案例，至少三个公司，分别1-2个案例拜托各位大神

波士顿咨询预测海尔中石油式并购将卷土重来 海尔和中海油这样的大收购者将卷土重来。尽管在最近的收购战役中运气不佳，但他们对全球的扩张的追求不会减弱。 最近两年内，中国公司在世界并购舞台上异军突起，现在已经希望能在全球范围内参与竞争，中国公司正在致力于进行收购。西方企业和中国企业究竟应该如何应对并购的趋势呢？波士顿咨询公司在最新推出的年度机构研究报告中对于中国的对外并购作出了六大预测。 报告指出，中国对外并购的趋势将继续发展并日益活跃。 第一，海尔和中海油这样的大收购者将卷土重来。尽管在最近的收购战役中运气不佳，但他们对全球的扩张的追求不会减弱。 第二，交易活动将在更为广阔的行业背景上增长。目前活跃的矿业、能源、电信设备、计算机和ＩＴ设备等行业将持续保持积极态势。消费电子产品、家用电器和航运业等这些有机跨国业务增长强劲但尚未开始大规模对外并购的行业将会更加积极。其他高度倾向于对外并购的行业包括汽车、化工和公共事业，这些行业正在出现一些挑战者，他们或者已经开始在国外进行收购、或者有考虑这一步的雄心和金融实力。 第三，私人资本机构。越来越多的私人资本机构将在全球交易中与中国收购者组成团队，并致力于创造更多的并购机会，并将在中国对外并购中将扮演越来越重要的角色。 第四，在任何全球并购交易中，收购者要获得全球规模就必须考虑中国的参与。随着中国成为越来越多的行业和产品全球最大的市场之一，追求全球规模的收购者需要在中国有立足之地。 第五，现有企业将通过与中国收购者的双赢交易不断推进这个趋势。目前行业内已有的企业将更多的把业务出售给中国收购者以达成双赢的局面??中国收购者为了实现对外收购也将更多地采用合作伙伴形式以跨越能力的差距并提高成功的几率。 第六，中国企业要在全球范围内获得竞争优势，发展并购能力将成为决定性因素。今天，要获得全球领先的地位光凭有机发展将是远远不够的。 报告指出，目前中国对外并购的风潮在未来一段时间里将可能改变很多行业中的竞争态势。而这一风潮并非即将结束，而是刚刚拉开帷幕。中国企业应当认真考虑分析这一潮流对各自所在行业的影响，并决定自己是否想等待结果的上演，应主动准备应对出击者的防御措施，或在舞台中心争取一个位置并改变整个行业的竞争态势。 关于埃森哲的案例 上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的小张，向他打听最近的变化。小张告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。 埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.333％的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365.正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子掉地上了。只见小张从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。 看到这个场景，我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。这时，我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子，其质地和隐性胸罩带一样，所以较难发现。于是，我又向小张提出这个新问题：“你们这根细绳儿是干嘛用的？”小张环顾了一下，将身子倾斜过来，小声说道：“好眼力！不是每个人都象您这样观察入微的！”小张接着说：“埃森哲公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析，发现服务生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花......余下全文>>

六：求：各种知名企业在管理过程中的失败案例

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 点击会看到更多的新闻 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，......余下全文>>

七：海尔集团：信息化助力创造世界名牌 这是一道案例题 求答案

您咨询的这个问题，您本身应该就是海尔中层吧！可否面临升职

1、海尔的信息化与海尔集团的发展战略的关系如何？

答：这个问题要结合与海尔自身发展结构来看待，我对海尔不是很了解，所以我只能简述下信息化与发展战略之间的关系特性。在信息化建设在现代企业发展之路上，已经从重要性转化到必要性的阶段了。综合现代企业快速发展的需求，信息的准确性、快速性直接影响着企业对于下行环节的处置与判断，关联着企业核心效益的整体提升。同时信息化建设更为企业自身管理水平打造一个跨越式的平台，为企业提供闭环管理流程，使工作流序中的问题点一目了然，硬式避免效率低差的工作局面，对于管理层可以说是管理天性的解放。信息化建设无论对于企业发展战略还是对应实际应用作用，都是从高到低、从统到细实现现代企业的宏观发展结合精细化运营的一种体现，在现今来看影响意义是深远的。完全可以肯定这一结合的必要性！

2、海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的？

答：这个问题是对海尔本身不了解，不好阐述。这个问题只能从企业如何借助信息化进行业务流程重组的层面来谈，传统的业务流程是线条式的管理流程，即从上至下的线式管理，分管副总—业务主管—业务经理—业务人员，整体流序是流畅的，但是弊端问题是在工作流序发生跨部门交叉关系时，存在工作衔接不畅、工作滞留、形成足球风的工作特点。最后很难把实际简单问题就地解决，反而使问题升级，耗费企业资源，形成消极怠工风气。信息化建设对于业务工作流程的梳理具有一定的帮助作用，可以直观发现交叉环节工作的问题点，对于工作作风的修正起到强制修正性作用。但是谈到对于业务流程重组，不能只简单依靠信息化来解决根本问题，必须要建设相应合理的机制流程才能正确梳理业务流程重组的问题，信息化是程序性，但是逻辑性要靠人！

3、海尔信息化成功的关键要素如何？

答：这个你要问海尔高层了！

4、就张瑞敏提出的，海尔要渐渐将IT外包。您认为海尔的IT外包是否可行？若可行，如何进行外包，若不可行，为什么？

答：这个就海尔IT外包来解答。1、IT外包问题首先了解海尔主流核心业务在那里，IT并非海尔主流业务，那通过外包可以实现高端技术的强化联合，来实现高质量的产品得应市场的反馈，正所谓留久必衰。2、海尔是否有在IT领域进军的打算，这个恐怕不是十年或二十年所能得到成效的事情，即使想在这个领域生根，也得从闲散的边缘入手，逐步随机转主流。不然盲目创投结果怕是要杯具了！

八：下面是某公司信贷营业部进行BPR的案例，请阅读并分析后面的讨论题。

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九：供应链管理运营实务与案例分析的图书目录

第一讲 供应链管理基础理论一、现代供应链管理全球化发展趋势二、供应链的概念、类型和结构(一)供应链概念(二)供应链类型(三)供应链结构(四)供应链运作特点三、供应链管理概念、内容及其发展(一)供应链管理概念(二)供应链管理的发展(三)供应链管理的性质及内容体系(四)供应链管理实践中存在的问题(五)供应链管理研究的热点四、供应链管理的研究方法(一)供应链管理与物流管理(二)供应链管理研究的基本观点和目标(三)供应链管理研究的主要方法五、我国供应链管理的问题与对策(一)我国供应链管理的问题(二)我国供应链管理的对策案例利丰供应链信息系统的构建分析与思考第二讲 供应链管理战略一、供应链管理与核心竞争力(一)核心竞争力理论(二)基于核心竞争力形成竞争优势案例戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售二、供应链管理战略的产生和发展(一)供应链管理战略产生(二)供应链管理从单一的运作层向战略层转变(三)供应链管理战略的关注点三、供应链管理的战略运营体系(一)供应链管理运营体系(二)生产运营技术(三)物流运营技术(四)供应链管理战略的实施四、供应链与业务外包(一)利用外部资源的起因案例福特公司的供应链管理历程(二)利用外部资源的内容和形式分析与思考第三讲 构建有竞争力的供应链网络一、构筑供应链网络的基本问题(一)供应链环境、经营主体与基础网络案例家电业集聚圈，缩短供应链物流流程(二)构筑供应链网络的要点(三)供应链网络构筑需解决的问题二、供应链网络节点的确定(一)供应链网络的类型(二)确定供应链网络节点案例沃尔玛销售配送网络三、网链节点一般布点方法(一)区域物流系统网络结构(二)设施网络选址分析方法(三)城镇布点方法案例宝供的物流网络四、供应链网络的其他问题(一)解决制造商瓶颈途径(二)扩展企业(三)物流网络案例Vanluunk物流为顾客提供整个供应链管理分析与思考第四讲 供应链管理体系构思设计一、供应链管理体系构思二、供应链设计三、供应链管理设计的目的和过程(一)供应链管理设计的目的(二)供应链管理设计的思路四、供应链管理战略构思(一)基于供应链管理的蓝图构想案例完整的供应链管理体系，IBM在全球激烈竞争中名列前茅(二)供应链管理系统战略设计(三)实现供应链管理的改革方向、途径和措施五、供应链管理组织设计的一般模式(一)供应链管理规划的组织设计总纲(二)组织设计阶段(三)组织设计的主要内容案例海尔集团构造“一流三网”六、供应链管理设计方法(一)并行工程(二)约束理论及其应用(三)利用约束理论的主要步骤(四)利用约束理论改进供应链管理分析与思考第五讲 供应链集成物流战略设计一、供应链集成效应(一)实施供应链管理的原则和步骤(二)信息技术在供应链管理中的应用案例1利丰集团的供应链管理案例2百盛供应链B to B案例3香港推广供应链管理案例4从供应链思想看行销通路管理·案例5沃尔玛——e化的传统企业二、基于供应链的第三方物流的集成物流策略设计(一)第三方物流的要点案例通用公司使用第三方物流(二)第三方物流的服务项目案例剥离非核心业务形成第三方物流(三)第三方物流的网络体系案例新科安达公司的第三方物流模式三、物流服务提供商集成策略的思路案例 以方案集成商模式进行的第四方物流运作策略(一)供应链能力集成策略(二)第三方物流功能集成策略案例上海全方物流的经营模式第六讲 供应链管理决策与策略一、供应链物流决策准则与方法(一)自营物流或采购物流决策影响因素(二)自营或外购物流服务的战略决策标准案例海尔的物流网络二、自营与外购物流的综合决策分析案例新飞电路外购物流三、供应链整......余下全文>>

十：人力资源管理师考试的案例分析题怎么做

人力资源管理师技能试题案例分析及答案：

1、背景描述：

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗?

李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职?

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么?

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题：

1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?

2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

2、背景描述：

王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP)，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。

王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

(1)制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

(2)制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

(3)安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

(4)制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

(5)制作分销资源计划......余下全文>>