房地产开发关键节点

一：房地产开发有哪些关键的时间节点

拿地，动工，预售，交房

二：房地产开发有哪些关键的时间节点

拿地，动工，预售，交房

三：房地产开发有哪些关键的时间节点

拿地，动工，预售，交房

四：房地产开发过程设计控制关键节点内容

四个阶供，概念性方案设计>>>方案设计>>>扩初设计>>>施工图设计，按照四个阶段控制节点计划即可。别的有待沟通的话，请楼主明确。

五：商业地产开发要做好哪些关键节点的控制

立项论证 70%；商业运作与销售与工程节奏的配合10%；面试前的形象推广、操作期的活动推广、开业及开业后的后续培育推广10%；以上步骤的具体执行与效果10%。

六：房地产工程的工期节点有哪些？

开工、地基及基础完工、地下主体完工、地上每三到六层主体作为一个节点（多层一般按三层，小高层四层，高层六层）、主体封顶、粗装修（包含屋面及外墙门窗、涂料、面砖、石材等）及机电安装完成50%、粗装修及及机电安装完工、（精装房的精装修工程完工）、室外管网完工、室外景观及道路围墙完工、竣工验收

七：房地产开发有哪些关键的时间节点

拿地，动工，预售，交房

八：房地产运营管理

某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?

房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。

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一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。

2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。

经营类指标：此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。

现金类指标：主要包含......余下全文>>

九：房地产项目如何进行绩效考核？

项目绩效考核的特点：n地产开发企业对项目的管控模式和组织形式不同，对项目的定位和考核重点也不相同；n项目开发周期较长，项目绩效考核周期（一般以年度为周期）往往滞后于常规的绩效考核周期（一般以月度或季度为周期）；n不同项目开发的背景和条件不相同；n相对于其他行业，项目开发过程中人员流动率较高。b)项目考核指标体系的设计：一般而言，房地产开发企业总部对作为利润主体的区域公司或项目公司所开发项目的考核的重点为项目利润考核和进度考核。与利润目标相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。但由于项目的不同特点，各项目考核指标体系的设计要根据项目的不同特点进行设计。对于大型的房地产开发企业，往往建立了区域公司或城市公司这样的二级管理单元，那么对项目的考核就要区分是新开发区域的区域公司/城市公司开发的项目，还是开拓阶段或成熟稳定阶段区域公司/城市公司开发的项目，从而有针对性地制定不同的项目考核指标。c)项目绩效考核的时间安排：在某项目周期（结算）结束后规定时间内，根据该项目的计划指标完成情况和后评估结果对该项目进行考核,这有利于从长期角度对地区公司进行激励和约束。d)项目绩效考核结果的应用：n了解评价项目负责人（区域公司或项目公司经理）对公司业绩的贡献；n为项目负责人（区域公司或项目公司经理）的薪酬决策提供依据；n为项目负责人（区域公司或项目公司经理）的晋升、调动等人事决策提供依据。