一：预算管理的重要性
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：激励员工正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。 是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。是一种预测它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。是一种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。是一种协调公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之前编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。精益生产的手段它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。是考核工作效率、工作质量的标准预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
二：预算管理的重要性是什么？
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全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
优点
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：
激励员工
正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。
意义
是计划的数量化
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划
投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
是一种预测
它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
是一种控制手段
预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目
或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
是一种协调
公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。
有利于完善企业基础管理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
精益生产的手段
它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
是考核工作效率、工作质量的标准
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
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三：一年多来我国全面深化改革取得了哪些成效
在过去的一年，围绕党的十八届三中全会“推进国家治理体系和治理能力现代化”这一全面深化改革的总目标进行的改革顶层设计基本完成。以经济体制改革为牵引，民主法制、文化体制、社会治理体制、社会事业体制、生态文明体制等领域的改革都在有序推进。其中，以“使市场在资源配置中起决定性作用”为核心的经济体制改革成效最为瞩目，如行政审批制度改革、注册登记制度改革、涉企收费清单管理制度改革、自贸区试点扩容等，向市场放权、激励创新创业的改革举措密集出台，大大增强了经济发展的内生动力。去年6月通过的《深化财税体制改革总体方案》明确“从预算管理制度、税收制度体系、中央与地方政府间事权与支出责任关系”三大方面全面推进新一轮的财税体制改革，成为经济体制改革的突破口，而新的《预算法》在预算管理制度、预算控制方式、地方债务风险、转移支付制度、预算支出约束等方面实现了重大突破，为进一步规范政府的支出行为、转变政府职能提供了坚实的法律基础。城乡居民医疗保险和养老保险、户籍制度、考试招生制度和农村土地征收制度等社会领域改革也在过去一年全面铺开，充分体现了改革的公平正义取向。十八届四中全会《关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》提出“坚持法治国家、法治政府、法治社会一体建设”，表明中国也将进入“法治新常态”，不仅将政府权力放进法治这个笼子，政府的政策乃至改革的推进也纳入法治的轨道。
改革进入攻坚期和深水区，在具体改革领域推进的过程中，势必会受到既得利益或改革中利益受损群体的阻挠，而且已经出台的重大改革方案，也需要上下联动，不少领域的改革甚至还要跨区域跨部门协调配合，并需要更具体细化的方案来支撑才能得到贯彻实施。因此，要“坚决消除‘中梗阻’、‘肠梗阻’”，当前尤其要避免来自基层或具体部门对改革的“应付了事”。由于改革的范围广、任务重，一些领域的改革不可能一步到位。如果匆忙出台缺乏调研基础和基本共识的改革方案，不仅影响改革的质量，而且会促使社会公众对改革产生误读，对改革形成新的阻滞。因此，新形势下的改革仍然要借鉴此前改革的经验，尊重来自民间与地方的探索、实践和创造，注意在顶层设计和整体设计中吸取“地方性知识”，并不断完善改革方案。要增强改革的自主性和自觉性，加强对改革效果的跟踪和评估，防止“为改革而改革”。
四：如何提高全面预算管理水平
一、 全面预算的内容及取得的成效：
目前市、县公司全面预算包含经营预算、资本支出预算、财务预算三个方面，就是对公司一个年度内的总体经营收入、重点业务收入及重点业务发展、网络建设资金的投放、要实现的财务目标（利润、EBITDA收入）的总体安排，并以文件的形式正式下达，作为考核各级公司或经营单元的目标。各级公司为实现全面预算目标而采取的相关管理措施、开展的管理活动，即为全面预算管理工作；各项预算指标的完成好坏一定程度上反应了考核的主体公司预算管理能力的高低。
电信企业实行全面预算管理以来，各级公司通过建立预算管理的组织、实行责任预算管理、落实预算的四级穿透、开展划小核算单元工作、加强对预算执行的过程管控、偏差分析与纠正、执行结果的考核等一系列有效的管理工作，使公司的管理能力有了很大的提升，起到了支撑市场经营、优化资源配置、提升资源使用效果的作用。表现在市场份额得到了提高，网络通信能力得到优化，企业的效益指标得到改善，员工分享了企业价值提升带来的收入增长。
二、前期预算管理中存在的问题及现阶段形势客观上对预算管理的要求：
(一)全面预算的“全面”管理有待改进。
(二)预算的过程管控工作有待加强。
(三)预算的编制科学性有待提高。
(四)进一步推进划小核算单元工作
三、 进一步提升全面预算管理的措施
（一）“全面”包含两个方面：一方面投资活动、财务活动对经营活动的支撑，及经营活动对财务目标实现的保障，经营活动取得的现金流量对投资活动所需要的现金流的保障都有待改进。也就是说经营活动要发展有效用户，主推高价值业务，经营高价值客户资产，一价值提升、增量收入为目标，保障自由现金流为正。另一方面全员、全过程的预算管理活动有待改进；具体来说就是全面预算管理不仅仅是公司的预算管理委员会或领导班子（县公司一般不设预算管理委员会）、预算牵头部门及各归口部门的事务，费用的使用部门、甚至公司的员工都应该有预算意识，要讲究效益、会算投资、产出的帐，才会有效使用公司的各项资源，有效发展高值用户。
（二）预算的过程管控具体来说就是要做好对预算执行的事中控制、偏差分析与缺口弥补的保障工作。从近几年县公司的预算执行情况开看，年底的月份都在忙着拼盘：收入缺口的拼盘与实现路径的寻找，业务发展的冲刺、大干、大尺度激励，休息日及晚场现场营销的吆喝，付现成本或工程成本的突击报账或者因指标有压力不能报账、递延到下年度，这些现象都说明全面预算的平时管理工作没有抓紧，也就是说预算的意识还没有真正走进人们的头脑。在目前的管理体制下，县公司的业务、财务数据有市公司支撑，要求市公司相关部门及时、准确地反馈县公司的经营与财务信息，更好滴支撑县公司的管理工作。
（三） 预算的编制，既然是编制就一个依据，这个依据一是基础数据，二是编制的指导模型，基础数据包括两个方面：现实的数据和历史的数据。在不考虑预算模型和历史数据的条件下，从现实因素考虑，影响一个营业部的业务发展预算的参数有所在地的人口总数与季节性流动情况（指外出）、经济环境、现有业务的渗透率等等。所以在编制业务发展预算时就不能仅仅根据系统里的数据核定各个营业部的年度发展目标，而应该遵循从下到上、从上到下的沟通原则，既要符合上面的模型也要符合下面的实际。从近几年营业部的考核结果看，好的连续好，人员变动以后也是好；差的连续差，人员变动以后仍是差，这种情况对预算编制的合理性提出更高的要求。
（四）通过对预算的四级穿透，使资源配置下沉，纵向到底，横向到边，让营业部的责、权、利统一，调动基层经营单元的积极性、创......余下全文>>
五：预算管理的优缺点 以及在市场的定位
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点： 1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式； 4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。 正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。 缺点：预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。 预算管理市场定位是通过预算编制，把各项目标具体化，同时必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。厂算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。 可分两方面，投资预算管理与生产经营预算管理。 1、投资预算管理 投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。 2、生产经营预算管理 公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
六：现代预算管理的意义？名词解释
企业预算管理在现代企业制度下的作用
预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识，内置于企业所有行为活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。预算管理在我国应用由来已久，但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取得一定的成效，则是近几年的事，特别是2002年财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对我国企业实行全面预算管理起到了较好的促进作用。
我作为泸天化集团公司的一名员工，见证了泸天化集团公司近几年的飞速发展后认为：除了得益于国家宏观政策调整和支持外，确实还与现代企业制度在集团公司的实施，采用科学的管理手段密不可分的，其中特别是预算管理的完善和加强，这种管理手段对公司这几年的飞速发展做出了较大的贡献。泸天化集团公司从二00一年开始按要求开始逐步实施企业全面预算管理，“十五期间”泸天化集团公司能够在这几年来抓住了发展机会，不断做大做强，目前拥有20多个子公司，从当初10多亿资产发展到今天的70多亿资产，成为了国内最大的尿素生产基地，以及目前世界最大的二甲醚生产基地，并且拥有50%的知识产权，不仅完成了产品的转型（原主要为化肥，现与等化工产品并重），也成为国内举足轻重的化工企业。集团公司在预算管理上主要的做法就是集团公司决策层特别重视公司的预算管理，成立了以总裁亲自负责的集团公司预算委员会，由财务总监任的预算办公室主任，制定了预算相关的一系列管理制度，严格要求每年预算的编制、执行、调整、考核和兑现工作，并将企业长期战略规划落实在每年的预算指标中。具体做法是通过每年底或年初集中几天由公司总裁负责组织召开封闭式的专题会议决定总结上年经验教训，决策当年的重大事项，其中审议预算就是作为其中的重要内容之一；然后是每年7月底或8月初也是由总裁负责组织召开关于集团公司相关管理部门和各预算主体负责人参加的预算工作会议，根据上半年预算执行情况及对下半年市场因素等多方面分析，实事求是对年初预算有误的预算指标的进行调整；最后是次年初等由预算办公室完成对各预算主体的考核结束后，也是公司总裁负责组织专题会议针对各预算主体上年预算指标完成情况予以总结并奖惩兑现。几年来集团公司决策层通过这种方式将企业“十五”规划，逐年落实到每年的年度全面预算中，稳步实施公司的战略意图，第一年就完成了整个集团公司的营销整合，避免了集团内各子公司同业产品的恶性竞争局面；又投资10多亿元建成了甲醇、二甲醚基地；同时加大对公司老设备的技术改造，引进新技术节能降耗。“十五”期间使集团公司不断做大做强，经济效益不断创新高，成为西部化工城的龙头企业，2006年又挤进了我国制造业的前500强。
1促进企业经营决策的科学化，实现战略意图
企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，明确企业预算期内经营活动的目标，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现"瓶颈"现象而影响企业的整体运营效率。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目......余下全文>>
七：目前预算管理模式有哪些 150分
一、政府预算管理模式的变迁———以美国政府预算管理模式的变迁为例
在西方各国陆续建立和形成现代预算管理制度后,尽管预算管理改革涉及到预算编制、预算执行、预算监督等各个方面, 但其关键是预算管理模式的改革。20 世纪50 年代以前, 美国政府采用的是线形预算。在50 年的发展中, 主要经历了如下几个阶段:
1. 线形预算(50 年代)
所谓线形预算(Line2Item Budgeting) , 就是以政府的人员经费保障为基础的要素预算。线形预算简单列出了开支的广泛种类, 如薪水、加班费、邮资、汽油、办公用品等。它是以年度为预算周期, 以人员经费为主要对象, 着重于政府供给, 在确定下一年度预算时, 采用基数加比例增长。线形预算类似于我国的基数法预算。线形预算在稳定政府资金供给的同时, 却存在着如下问题: 一是它无法控制政府机构的膨胀。二是由于政府与提供的服务没有直接联系, 因而不利于政府效率的提高。三是政府预算支出失去控制, 造成支出膨胀。
2. 项目计划预算(60 年代)
针对线形预算中存在的问题, 60 年代, 项目计划预算( Planning , Programming , Budgeting System) 问世, 至此, 政府预算的编制模式初步地确立下来了。项目计划预算是结合“规划过程, 规划作用和预算系统”三种合理元素的一种尝试。它将政府预算目标的设计、规划与编制融合为一体, 这些元素其实没有什么新的成分, 它的特点就尝试这些不同的元素结合起来。但是我们应该看到, 项目计划预算并不是能解决政府预算中的所有问题, 例如, 政府的经常性预算支出就难以实现项目化管理, 因而存在潜在的管理漏洞。
31 零基预算(80 年代)
零基预算(Zero2Based Budgeting) 是我们所熟知的一种预算管理模式, 是一种基数为零的预算。这一个概念要求识别决策单位、决策组、组合中单个的级别以及评估组合中单个的可选性消费水平。零基预算的目的是要求每个预算单位都有充分理由来证明其每一项预算以及每一部分都是合理的, 否则, 就可能遭到否决。然而, 零基却存在着根本性的缺陷。复杂的编制方法造成诸多的问题, 比如要做到“事事有预算, 处处有预算”实际上是非常困难的。即使编制出来了, 也会造成“内行说不清, 外行看不清”的局面。
4. 绩效预算(90 年代)
绩效预算(Performance Budgeting) 亦称效率预算, 是一种以追求效益为目的的政府预算管理模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式, 是由绩、效和预算三个要素构成的。绩即业绩目标; 效是指用哪些具体指标来衡量财政支出完成以后取得的成绩和完成工作的情况; 预算则指达到这一业绩所需的拨款额。绩效预算与投入型预算管理模式是截然不同的。它是以效率为基础的一种充满活力与生机的预算管理模式。在这一模式下, 财政绩效问题成为预算中至关重要的要素之一。绩效预算不仅对合理分配各个部门的预算, 而且对在现有的财力资源约束条件下, 提高财政资金的使用效率都具有十分重要的意义。因此, 我国在政府预算管理中引入绩效预算管理模式的前景是相当明朗的。
二、目前我国政府预算管理中存在的主要问题
1. 预算内容不全面
长期以来, 我国在财政分配中把财政性资金分为预算内、预算外。我们编制的预算只是预算内的丹 而财政分配也只对预算内资......余下全文>>
八：如何提高企业全面预算管理的有效性
它强调预算编制的实用性、预算执行的可控性、预算差异的纠偏性和对预算控制结果的有效性，它是建立在现代企业规范化的基础管理体系上的高级管理控制活动。全面预算管理的编制是在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业的销售、生产、成本、现金收支、盈利情况、财务状况等方面以数量的形式具体地、系统地反映出来，也是企业总体规划的数量反映。 目前很多数企业在实行全面预算后，企业的预算编制都还停留在简单的计划数据编报上，预算数据对计划量化的依据、量化的合理性与科学性、量化的可执行性没有进行充分的调研、分析、评价与编制，最后造成预算的执行情况与预算的编制数据大相径庭或根本没法按预算执行，使预算成为一场数字游戏。当然也有一些企业在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了一些加强，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还是未能充分发挥出来。因为有些部门在编制预算时只把预算当作一种形式，对预算数据的编制和控制认识不足,有些部门的预算偏离实际较大，有些部门与企业的管理目标不协调且没有及时调整等问题，使得全面预算管理的功能和有效性被削弱。下面就加强全预算管理的有效性方面谈六点看法： 一、保持两个目标一致：全面预算总目标和企业经营的目标一致 要想预算管理工作真正的做到客观有效，最大化发挥其管理作用，必须注意保持两个层次的目标一致，第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标融为一体，第二层次把各预算单位的目标和全面预算的目标也要保持一致，防止企业的单位、部门、责任中心在编制预算时脱离企业的经营目标进行编制预算，使个体的利益最大化而不是整个企业集团的利益最大化。各预算单位在编制预算时应把企业的经营目标作为预算编制的依据，做到预算单位的目标和企业的经营目标形成互相支持，每项预算都紧紧的围绕企业的经营目标编制。在预算成员单位间目标出现冲突时要按预算总目标调整，满足整个企业利益最大化的要求。只有这样预算的目标才具有执行的意义，才有针对性和可行性，企业的目标最终才会因为预算的有效执行得以实现。 二、保证良好有效的沟通：预算成员单位的从编制、执行到评价的全过程要进行有效沟通 企业在编制预算时，最大的特点就是讲究科学性、准确性和及时性。如果信息传递不及时或传递的内容失真，造成编制的预算滞后或不准确，那就失去了预算的执行的意义，更无从谈起预算的管理控制作用。因为无法及时发现预算执行的差距、纠正预算偏差，让预算管理成为有效的控制工具也就成了一句空话，最终预算就成为了一堆的数字的集合，没有任何的实际参考意义。 预算成员单位的有效沟通程序上可以通过预算的筹备会议充分传达预算的精神，通过预算的编制的准备会议将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分确定，通过编制的协调会议将预算的详细数据进行调整确定并汇编通过，最终报预算管理委员会审核，领导审批。 预算成员单位的有效沟通形式上可有书面的和口头的两种形式，必须的书面的形式有企业的整体经营规划和全面预算的总目标说明书，预算编制的详细目标划分确定书,预算编制的日程表，预算编制的内容范围说明书和最终的预算表格及编制说明书等，口头的形式有预算编制过程中的电话交流及编制过程中会议精神传达及解说等。 三、完善的编制、评价体系：建立系统、科学的预算评价标准 系统的预算评价标准为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评......余下全文>>
九：全面预算的案例
在过去10年间，国内涌现出一批全面预算管理方面的典型案例。有的荣登各大商学院的案例教材，有的被行业协会、媒体等给与荣誉称号。1. 上海锦江酒店的全面预算 企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张，全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具，Excel显然无法满足这一需求。2007年上海锦江国际酒店集团开始启动全面预算管理系统建设。如今，全面预算管理系统的实施，在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。2. 支付宝公司的全面预算 1）通过业务梳理，使财务计划工作体系化、规范化、精细化。2）把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式，整合支付宝预算过程，构建全面预算体系。3）改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难，支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作，提高支付宝预算编制的质量和效率。4）搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构，构建灵活、开放的预算系统，满足业务迅速发展变化需要。5）构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统，实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6）实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成与业务系统的数据共享和传递，从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7） 提供各项功能灵活搭建各类分析报表，提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系，提高预算执行分析的及时性、准确性，为支付宝的经营管理提供依据。3. 国家开发投资公司全面预算管理 作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外，在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。预算诠释全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；★ 通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；★ 全面预算管理是实......余下全文>>
十：中国企业实施全面预算最关心的问题
我国对全面预算管理的研究和实践近些年才开始。目前，虽然有不少企业推行了全面预算管理制度，并且取得了一定的成效，但是还有相当一部分企业实施效果并不理想，在推行全面预算管理时还存在很多问题。特别是集团企业，由于企业本身业务比较复杂，管理层级较多，全面预算管理体系存在的问题也更为复杂。
元年诺亚舟管理会计研究院通过对我国企业全面预算管理现状的考察，以及对全面预算管理长期的研究和实践，发现我国集团企业全面预算实施中主要存在六大问题：预算体系设计存在缺陷；缺乏有效的全面预算组织；业务多元化、标准多样化，导致总体预算管控困难；预算调整困难或者不规范；缺乏有效的考核激励制度，预算执行不到位；预算工具在功能上不能满足管理需要。
如何更好地解决这些问题，使全面预算管理发挥应有的作用，成为理论与实际工作者亟待解决的课题。我们通过对Z集团和Y集团全面预算管理体系的项目实施分析，尝试为上述六大问题寻找相应的解决方案。
预算体系设计存在缺陷
在对企业的实地调研中发现，企业全面预算管理存在的大多数问题都和全面预算体系设计存在的缺陷有关。全面预算体系的设计缺陷主要包括以下四个方面：
1、预算体系构建缺乏战略导向性
全面预算是企业战略管理的重要组成部分，通过预算的实施，分析差距，企业能够不断强化自身特有的竞争优势，步步为营，进而实现具体的战略目标和长远目标。
如果企业战略与全面预算脱节，或者连接关系不清晰，那么不可避免地就会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得效果。
造成这个问题的原因，主要有两个：一个是企业本身的战略规划和目标就不明确不清晰，在搭建全面预算体系时，自然也就没有明确的战略去遵循；一个是企业虽然有明确的战略规划和目标，但是并没有深刻认识到全面预算和企业战略的关系，从而造成预算和战略相脱节。
要解决这个问题，企业应当制定明确的战略规划和具体的战略目标，使企业战略变成具有指导性和可操作性的内容和指标，这样，才能紧密结合企业战略构建全面预算体系，而且，全面预算目标的实现也需要企业战略提供支持。
2、预算业务逻辑体系不够严密完整
完整的预算体系应全面、系统和科学，至少应包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。其中，最重要的收入目标是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不能是随意猜测编造的。另外，预算体系中的同一个指标在不同的地方出现，计算口径应该是一致的；要注意不同指标之间的勾稽关系，不能出现不符合勾稽关系的测算结果。
但在实践中我们发现，很多企业的预算体系是不完整的，预算指标的设置也不够科学，甚至出现勾稽关系的混乱。这就要求企业认真配合咨询顾问的前期调研工作，使顾问能够充分了解企业预算水平及企业预算要求，以便为企业搭建系统科学的全面预算体系。
3、预算逻辑体系与实际业务脱离
从全面预算治理的角度来看，各项业务计划应该与财务预算形成闭环联系，但目前，很多企业的全面预算与企业运营脱钩，业务计划与财务预算衔接不足，从而影响了各企业预算指标设计和预算编制的准确性，进而影响了经营决策的科学性。
造成这个问题的原因主要是集团企业的管理模式和预算理念问题。管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了好看的，应重实质而不是重形式，必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。
4、预算编制体系自上而下或自下而上，预算指标有效性低
在企业预算编制中，我们发现......余下全文>>
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