一：测量人力资源效能的指标有哪些
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法......余下全文>>
二：什么是人力资源效率？
主要用来反映企业人力资源的使用状况。通过分析，了解企业人力资源是否得到充分利用，是否每个员工都发挥了自己的潜能，以便决策者及时采互有效措施，提高企业人力资源利用效益.
三：企业人力资源管理评价指标体系的基本构架
人力资源管理系统的协调贯穿于人力资源管理系统内外，是系统功能的总体要求。而人力资源管理的效益是系统协调、系统效率和效果的综合体现。因此，应该从协调、效率和效果三个维度评价企业人力资源管理的效益，即其适应性、执行性和有效性。企业人力资源管理评价指标体系基本构架如下图所示。在图中，适应性是对人力资源管理系统内外部协调的反映。外部协调主要包括人力资源管理政策对劳动力市场的适应性，与法律的符合性，与企业发展战略、经营理念和企业文化的相容性，以及人力资源管理系统和企业其它子系统的协调与配合；内部协调主要是人力资源管理各职能之间的协调，以及人力资源管理专业人员和一线管理人员之间的协调与配合。执行性反映企业人力资源管理系统的内部运作情况，本文把内部运作中的协调划到适应性中评价，因此，这里的执行性主要是从时间、成本和质量角度反映人力资源管理活动的效率。有效性反映企业人力资源管理活动的效果。员工对组织的满意度是人力资源管理系统满足员工个人目标的结果，部分地反映了人力资源管理的成效；而人力资源管理系统对组织目标实现的贡献程度主要通过员工的知识更新能力、年龄结构、专业结构、人力资源筹供能力等来反映，是组织满意度的体现。因此，对企业人力资源管理有效性的评价包括员工满意度和组织满意度两个方面。企业人力资源管理评价指标体系的基本构架包含了人力资源管理系统协调以及内部运作的效率和效果，能够比较系统和全面地评价企业人力资源管理的效益。3．企业人力资源管理评价指标体系构建。根据企业人力资源管理评价指标体系的基本构架，通过跟踪企业人力资源管理的具体活动过程，结合前人已有的评价指标，构建出评价企业人力资源管理效益的31项指标，如表所示。注：本表评价指标的统计范围为被评价的企业企业人力资源管理系统是一个复杂的系统，诸多主客观因素的制约使得对企业人力资源管理的评价研究十分复杂。尤其是集指标构建、模型建立和实证研究于一体的研究难度更大。指标体系的可操作性、实用性以及评价模型的建立等问题还有待今后从理论和实践上进行更深入的探讨。
四：人力资源管理中的评价指标是指什么?
企业人力资源管理的评价指标体系人力资源是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。作为企业大系统的一个子系统，企业人力资源管理系统的有效运行直接决定了企业生存和发展的潜力。对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。nbsp;一、国内外企业人力资源管理评价指标评析nbsp;国内外企业人力资源管理评价研究可以分为两类：一类是横向式，即人力资源管理评价指标隶属于企业综合指标体系中人力资源指标之下。这类指标主要反映企业人力资源对企业生存和发展的支持程度；另一类是纵向式，即专门对企业人力资源管理的评价.nbsp;1．企业综合评价指标体系中人力资源管理指标评析。国外企业评价没有采用综合办法，而是根据用户的不同需要，通过对若干单项指标和比率所反映经济内容的对比观察，分析企业整体或者某些方面的好与坏。国内主要有上海交大系统工程研究所张列平和上海市机床厂刘海洪的企业总体评价指标体系，西南民族学院朱文的企业总体业绩评价指标体系，上海交大系统工程研究所高宏等的企业可持续竞争力评价指标体系，以及山东矿业学院王新华等的企业可持续发展评价指标体系。纵观这些指标体系下的人力资源管理指标可以看出：反映企业人力资源管理的指标数目偏少，虽然兼顾了人力资源管理系统中有关效率和效果的指标，但缺乏反映系统内外部协调的指标。nbsp;nbsp;nbsp;2．已有的企业人力资源管理评价指标评析。国内外有代表性的企业人力资源管理评价指标主要有美国人力资源管理学会1994年人力资源管理工作的指标体系、美国的“人力资源关键指标”，国内有赵曙明教授的“人力资源指数”指标和张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标等。这些指标主要侧重对企业人力资源管理效率、效果或二者的综合评价，但都缺乏反映协调的指标。nbsp;nbsp;nbsp;以上评价指标，各有所长，也各有不足。总体来讲，目前已有的评价未能把人力资源管理作为一个系统进行评价研究，因此，在指标设计上未能融协调、效率和效果于一体，未能系统、全面地评价企业人力资源管理的效益。nbsp;nbsp;nbsp;二、企业人力资源管理系统分析与协调nbsp;nbsp;nbsp;为全面评价企业人力资源管理的效益，需要运用系统理论对其进行分析，了解该系统的要素结构和功能，以及系统的内外部协调。nbsp;nbsp;nbsp;1．企业人力资源管理系统要素结构与功能。企业人力资源管理系统是由人力资源规划与配置子系统、工资与福利子系统、员工关系与激励子系统和员工培训与发展子系统构成的反映企业人与事、人与人的协调运行状态、能力和发展趋势的复杂动态系统。nbsp;nbsp;nbsp;在各个子系统中，“人力资源规划与配置系统”是其它子系统运行的基础。该系统运行的主要特征是：根据企业的发展战略制定人力资源需求计划。依据工作分析形成的岗位说明书，进行人员内部调配和外部招聘。这一活动将为员工工资与福利以及员工评价与绩效考核，员工技能鉴定与培训开发等人力资源活动提供依据。工资与福利系统包括岗位评估等级，制定合理的工：资结构，依据绩效考核结果实现对员工的按劳付酬。员工关系与激励系统是与企业文化建设、政治思想建设紧密地联系在一起的，同时义受到企业工资福利制度的影响，而员工培训与发展系统则主要是通过学习和培训，提高企业人力资源素质，满足员工自我发展和组织战略目标实现的需要。员工素质的提高会对企业人力资源规划与配置产一定的影响，同时，也会引起激励方式的调整和改变。nbsp;nbsp......余下全文>>
五：用来衡量人力资源管理成果的主要指标有哪些
个人观点
因为人力资源衡量体质是个体或群体人力资源具有的从事经济活动，创造财富和价值的能力。
所以人力资源衡量体质的主要指标应该为
1、健康，具备生理和心理上的良好状态；
2、能力，智力（观察力、注意力、记忆力、想象力、思维力等）要良好，知识要全面，技能要扎实。
3、品德，要具备社会责任感、敬业精神、工作态度、合作精神、创新意识、公正无私、正直诚实、遵纪守法等方面的内容。
只有具备这样的指标要求，才能发挥更高的工作效率和效益，创造更多的财富和价值，给组织和社会带来更多的满足和需求。
六：企业人力资源管理评价指标体系的内容介绍
具体内容 财务指标体系：1、财务效益状况指标（1）净资产收益率=净利润/净资产（2）总资产报酬率=净利润/总资产（3）销售(营业)利润率：销售利润/销售净收入（4）成本费用利润率：利润总额/成本费用总额（注：成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）2、衡量资产运营状态指标（1）总资产周转率=销售收入/总资产（2）流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数（3）存货周转率=销售成本/存货平均值（4）应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值3、衡量偿还债务的指标（1）资产负债率=总负债/总资产（2）流动比率=流动资产总值/流动负债总值（3）速动比率=速动资产/流动负债（4）现金流动负债率=现金存款/流动负债（5）长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本4、衡量成长性的指标（1）销售(营业)增长率=本年度销售额/上年度销售额（2）人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数)/(上年度销售额/上年度员工数)（3）人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数)/(上年度利润/上年度员工数)（4）总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产5、常用其他财务指标（1）投资回报率=资本周转率/销售利润率（2）资本保值增值率=期末净资产/期初净资产（3）社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利额（4）总资产贡献率=(利润+税金+利息)/平均资产总额*12/累计月数（5）全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数（6）产品销售率=销售产值/生产总产值（7）附加价值率=附加价值/总产值客户导向型指标体系：1、市场占有率(市场份额)（1）特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率（2）第一级顾客占该特定产品业务量的百分比(这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务)2、客户维持率(旧顾客续约率)（1）旧客户的人数增减情况（2）进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率（3）新客户开发率(新顾客成长率)：a、招揽活动考核：转变率=新顾客人数/潜在顾客人数b、衡量招来一个新顾客的平均成本：招揽成本/新顾客人数；新顾客营收/推销活动次数；新顾客营收/招揽成本（4）顾客满意度：a、旧顾客续约率b、新顾客成长率c、服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等（5）顾客获利率3、产品和服务的属性（1）时间：a、迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客b、缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望(即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间——愈短愈好)（2）品质：a、每百万个产品的不良率
七：如何定量评价人力资源的效益
企业人力资源管理的评价指标体系人力资源是企业动态核心竞争力和持续竞争优势的源泉。作为企业大系统的一个子系统，企业人力资源管理系统的有效运行直接决定了企业生存和发展的潜力。对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。nbsp;一、国内外企业人力资源管理评价指标评析nbsp;国内外企业人力资源管理评价研究可以分为两类：一类是横向式，即人力资源管理评价指标隶属于企业综合指标体系中人力资源指标之下。这类指标主要反映企业人力资源对企业生存和发展的支持程度；另一类是纵向式，即专门对企业人力资源管理的评价.nbsp;1．企业综合评价指标体系中人力资源管理指标评析。国外企业评价没有采用综合办法，而是根据用户的不同需要，通过对若干单项指标和比率所反映经济内容的对比观察，分析企业整体或者某些方面的好与坏。
八：如何进行人力资源分析？
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
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九：如何将财务指标转化为人力资源效能指标
四川农业大学
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财务管理、电气自动化技术、电子商务、法律事务、工程造价、工商企业管理、供用电技术、环境监测与治理技术、会计与统计核算、机电一体化技术、计算机信息管理、建筑工程技术、经济信息管理、酒店管理、林业技术、旅游管理（高起专）、农业技术与管理、社会工作（高起专）、市场营销、水利水电工程管理、物流管理、心理咨询（教育心理学）、行政管理、应用化工技术、园林技术
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十：如何对人力资源部进行量化指标考核？
以下是我的个人建议：
（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何？
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分，
1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事
2、部门核心人员离职率——留住骨干
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合...
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制 等等
当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：
1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分；
2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分
至于具体操作，一和二可以单独实施或结合实施，以上三方面也可以做综合考虑
用心回答，手写原创，一家之言，谨供参考，衷心希望，有所帮助！
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