人力资源价值评估

一：如何评估企业人力资源价值

某公司请咨询公司做企业绩效管理，咨询公司收费60万，耗时三个月，在整个咨询期间，公司配合项目进展，进行了：全员问卷调查、中层访谈（12人，1H/ 人）、高层访谈（4人，2H/人）、中高层培训二天、各部门指标体系讨论修改（每部门经理 4个半天）、各部门内部指标设定（每部门2个半天，平均10人），第一次考核结束评估每位员工共需半天时间。

请问如何评价该公司，此次绩效咨询的价值。

人力费用（是将与HR运作相关的招聘费用、办公费用、培训费用、薪酬调查费用、咨询费用、系统开发维护费用、办公设备、差旅费、其他费用等费用，都归在这个指标里）＝60万

人力时间（就是将员工在工作时间内，所发生的会议时间、培训时间、出差时间、带薪假期时间等非直接工作时间）

中层＝12H（访谈）+12*12（培训）+12*16（讨论）+12*8*10（指标设定）＝1308H

高层＝8H（访谈）+4*12（培训）+4*16（讨论）＝120H

基层＝200*4（实操）＝800H

基层员工按平均工资5000元/月 29元/H 中层工资按平均15000元/月，89元/H 高层工资按平均25000元/月，148元/H

人力资本（所有与员工利益相关的工资、奖金、福利、社保、专项津贴、期权和股权、赔偿等费用）

直接工资＝23200+116412+17760＝157372元 承担社保及公积金＝157372*44%＝69243.68元 其他费用23385（应酬这类费用）

人力资本共计226615+23385＝250000元

人力费用+人力资本＝60+25＝85万元

该公司上年毛利率为15%，85*15%＝12.75万元

最终该咨询项目是顺利完成，那评估该项目人力资源价值是97.75万元讨论到现在，大家对人力资源价值评估公式：人力资源价值＝（人力资本+人力费用）*（1+毛利率）有了认识。运用这个公式可以有效评估人力资源各模块产生的价值，当然前提是这个模块是运作成功的，否则就是沉没成本了。

二：如何评估一个人力资源岗位的价值

但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。 假如你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。 首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员招聘的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员招聘质量的评估方法。我们使用了新的招聘体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面招聘人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。 我们曾用改善招聘流程和工具来解决某个庞大的客服中心人员招聘存在问题，当时这个客服中心存在的问题是，一方面在做大量的招聘，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人招聘来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、招聘人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为，招聘流程的改进应该是一个重要方面，应该通过招聘流程的完善确保招聘到一些更适合从事客服中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个客服中心改善招聘流程，确立了该客服中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他......余下全文>>

三：如何构建一个标准，完善的人力资源价值评估体系 500字

我理解你说的是人才价值评估吧？

构建这个现在基本都是外包了，北森貌似做的比较大。但是这个东西对企业来说不是非常实用。而且构建的工作量大，周期长，见效慢，你确定你们要搞么？

四：人力资源管理中“价值创造，价值评价，价值分配”各指什么意思

价值创造，就是你能不能为公司带来有价值的人才，是不是能创造价值；价值评价就是每一个员工进行合理的评价，就像是绩效评比一样，作出合理的评价；价值分配就是你要合理的将每一个人适合什么样的岗位或者是工作，合理安排和分配，。这是我的理解，因为之前从事过人事，希望能帮到你

五：如何体现人力资源管理工作的价值

1、人力资源的工作必须与集团产能建设挂钩；

2、将工作指标和工作结果通过价值评估折算成RMB；

3、业绩好的时候用图表，差的时候用列表；

六：企业价值的价值评估

1、会计处理方面的因素直接影响了评估价值，评估师的大量工作变成了审计工作；2、由于企业的每项资产必须分别进行评估，评估机构为控制经营成本，设备、房产、土地等特定资产评估有时聘用不了解资产评估的工程技术人员去完成，因而严重影响了评估的执业水平；3、由于评估往往仅以企业提供的会计报表为准，造成了对账外资产的忽视和遗漏；4、由于会计报表所列示的各单项资产评估价值加总后不一定能体现企业的整体价值，其评估价值不能用来作为公司股票发行上市定价的参考，证监会实行了另一套股票发行定价机制，资产评估报告只能用来设立公司。资产评估行业错失了巨大的证券发行市场。企业价值评估逾越了传统财务报表中涉及的项目，而将外部环境分析（包括政治环境、产业政策、信贷政策、区域政策、环保政策、交通条件甚至地理位置等）、行业分析、产品与市场分析、业务流程分析、组织结构和权限分析、人力资源分析、信用分析、管理层经营绩效分析和财务评价（常见的有偿债能力、现金流量状况和发展潜力分析）等纳入评估体系。企业价值评估可以被称为“以收益模式进行的企业整体资产评估”，它是资产评估的重要操作模式之一（也可以被称为“采用收益法进行的企业整体评估”，但又不同于传统的单项资产评估、以成本加和模式进行的整体资产评估。单项资产评估包括流动资产、机器设备、建筑物及在建工程、土地使用权、长期投资以及无形资产的评估；整体资产评估是以各个企业，或者企业内部的经营单位、分支机构作为一个经营实体，依据未来预期收益来评估其市场价值，它更多地将企业现有的资产、负债、其他经济资源和社会、自然资源做为一个有机运作的整体对待。

七：人力资源工资薪酬怎么做

薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。

一，薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：

1，敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二，满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

三，如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10至20），这样有利于员工的稳定和招募。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际......余下全文>>

八：企业人力资源管理的核心是什么？

人力资源管理师（Human resources management division）指从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。

九：如何判断与评价战略性人力资源管理制度体系的价值

1、实施的制度和所选择的实现策略，能否使企业保持持续的竞争优势或市场地位；

2、能否确保企业业绩的持续增长；

3、能否保持员工队伍的稳定，是否能够极大地调动员工的积极性和创造潜；

4、能否确保企业发展中获取需要的人才；

5、各制度模块之间是否相互兼容和协调一致；

6、所选择战略能否适应周围环境的持续变化，是否能够有效地支持企业的变革，并且和企业的文化、价值观保持一致。

十：HR怎么制定薪酬体系

一、首先要进行薪酬调研。

• 1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。

• 2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。

• 二、确定薪酬设计的目的和策略

• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。

• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。

• 三、岗位序列划分和价值评估

• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。

• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。

• 四、薪酬体系设计

• 1、薪酬体系文件有哪些？

• 包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。

• 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。

• 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。

• 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。

• 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。

• 4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。

• 5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。

• 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效......余下全文>>