一：成本管理制度怎么定
成本管理制度：
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制：（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段：（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证......余下全文>>
二：成本管理的方法有哪些？
成本管理现在的方法主要是标杆成本法,目标成本法,作业成本法等
其中前两中是国内用的比较多的,作业成本法在国内刚刚应用.
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
有关这方面的知识可以到中国管理会计网www.cma-china.org的成本管理和作业成本专栏下浏览.
参考资料：www.cma-china.org
三：企业成本管理制度与方法
第一章 总则
第一条 为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。
第三条 企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是：
（一）遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；
（二）加强和完善成本和费用管理的基础工作；
（三）正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；
（四）进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；
（五）编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；
（六）分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；
（七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；
（八）运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。
第四条 企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。
第五条 各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件：
（一）能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源；
（二）能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据；
（三）能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。
第二章 成本和费用管理基础工作
第六条 企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。
第七条 企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
第八条 各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：
（一）要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。
（二）要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。但随着企业生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订。
（三）要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。
（四）要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。
第九条 企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：
（一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交......余下全文>>
四：如何强化全面成本分析和考核成本考核
成本分析需要建立一个基础，必须将成本管理单元化小才能在过程中进行分析。及时完整的核算是成本分析的保证。核算口径一致，成本分析才有效。只有通过对成本的分析才能对成本进行管理与考核。考核细度与成本管理单元细度有直接关系。
（一） 、成本管理六大步骤
1、 成本策划
2、 成本计划
3、 成本控制
4、 成本核算
5、 成本分析
6、 成本考核
（二） 、目标成本
1、 目标成本是在项目过程中对成本进行跟踪与控制的成本基线
2、 目标成本的形式
3、 中标合同预算
4、 公司下达的承包指标
5、 项目部测算的成本控制标准
6、 如果在项目的执行过程中有变更发生，目标成本需要动态地进行维护
（三） 、目标成本的建立方法
1、 指标法：依据历史工程数据积累确定控制指标
2、 经验降低法：依据经验降低一个比例
3、 施工预算法：依据施工图和施工预算定额测定
4、 实物量法：按工程实际管理方式测定每部分费用，包括分包、主要材料、辅助材料、人工、机械、管理费用等
（四）、成本管理中的计划
计划是一种标准，计划的编制过程就是标准建立的过程；计划是对工作过程的约束，只有计划能够起到控制作用计划才有意义；计划是考核的依据，对计划执行的结果要有跟踪报告；计划是允许变更的，但是变更要有依据。没有计划就没有项目管理，计划管理的水平也代表了项目的管理水平。
• 成本计划
--成本计划：目标成本
• 分包成本
--分包费用测算
--分包合同
• 资源计划
--资源总计划：主要材料、机械
--需用计划
--采购计划、租赁计划
--限额计划
--任务单
• 费用计划
--期间费用使用计划
• 进度计划
--进度计划
（五）、计划与控制
• 明确目的，为什么要做
--为了控制钢筋消耗要做钢筋用量计划
• 做什么、如何做：要能够达到目的并具有可操作性（PDCA）
--做什么：钢筋用量计划
--如何做：分部位做计划，如按层编制用量计划，领用量也必须到层
• 谁来做
--P：技术员依据图纸编制下料表，料表的重量作为用量计划
--D；钢筋现场人员负责按料表发料，发料后交材料记帐，料表外用量需要单独记录或要求补计划再发料
--C；技术员按月进行计划与实际用量对比检查，材料人员按月或按季进行现场盘点对领用量进行检查
--A：对发现的问题上报处理
• 要明确时间、职责、考核办法
五：如何解决成本控制制度不完善，成本考核流于形式的问题
制度不完善是由于本身制度流程有问题的，就需要重新修订，审批。如果是流程健全，但执行不力，那就要从人的因素着手。制度流程能否执行到位关键性因素还是在于人，考核流于形式也是责任在人，有制度流程却不按这个办事，领导负主要责任。领导不带头处理，那么这个制度要不要，执行不执行都要打个问号。
六：为什么要进行成本考核？
因为建筑工程企业为了降低陈本，提高社会经济效益，所以要进行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。
七：车间生产成本如何考核
所谓考核，当然涉及到指标选取，目标值选取及计分方法确定，指标取值评分等环节，其中的难点应该在于指标选取和目标值的确定
首先在指标的选取上应该选择对整体生产成本影响大并且该车间可以通过努力得到降低的指标，或者可以先通过调研找到成本浪费的漏洞，设定相应指标考核
在目标值的确定方面过高或过低都不好，方法很多，比如向行业领先者的水平看齐，或是从利润目标反推，或是以历史数据为基础实现一定增长．．．
另外，不知道你们成本的核算是基于产品还是基于作业的，
一般采用作业成本法会便于成本控制一些．
总之指标要SMART，具体，可量化，可控，明确，实际，有实时性～
八：传统成本考核和现代成本考核方法在内容上有什么区别
传统成本考核和现代成本考核方法在内容上区别主要是现代成本考核围绕责任成本设立成本考核指标，其主要内容包括行业内部考核指标和企业内部责任成本考核指标。
传统成本考核方法的评价：可比产品成本降低率指标在计划经济体制下，对于加强国家对国有企业的成本管理，发挥职工降低成本的积极性，在企业之间进行有效的成本比较、成本比较、成本竞赛，促进企业以至行业降低成本，曾起过积极的作用，并涌现出许多先进企业和先进个人。但随着这一指标运行时间的延长，其缺陷也日益暴露出来。
主要表现为：缺乏全面性、缺乏准确性、缺乏一致性、缺乏科学性、缺乏公正性。
现代成本考核方法的评价：针对传统成本考核方法的缺陷，提出了围绕责任成本设立成本考核指标的观点，较之传统考核方法具有全面性、适用性和有效性的特点。但成本考核应包括成本岗位工作考核，引入成本否决制的基本思想，与奖惩密切结合起来，以充分体现成本考核的时代性和先进性。
九：现代企业成本管理的基本模式有哪些
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 如果要说成本管理方式应该也就是成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等的方式和方法。 如成本预测的方法 1、定量预测法：是指根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来预计推断未来成本的各种预测方法的统称。 2、趋势预测法：是按时间顺序排列有关的历史成本资料，运用一定的数学模型和方法进行加工计算并预测的各类方法。 趋势预测法包括简单平均法、平均法和指数平滑法等。 3、因果预测法：是根据成本与其相关之间的内在联系，建立数学模型并进行分析预测的各种方法。 因果预测法包括本量利分析法、投入产出分析法、回归分析法等。 4、定性预测法：是预测者根据掌握的专业知识和丰富的实际经验，运用逻辑思维方法对未来成本进行预计推断的方法的统称。 5、成本预测的高低点法是指根据企业一定期间产品成本的历史资料，按照成本习性原理和y=a+bx直线方程式，选用最高业务量和最低业务量的总成本之差（△y），同两种业务量之差（△x-）进行对比，先求b的值，然后再代入原直线方程，求出a的值，从而估计推测成本发展趋势 成本决策的方法很多，因成本决策的内容及目的不同而采用的方法也不同，主要有总额分析法、差量损益分析法。相关成本分析法、成本无差别点法、线性规划法、边际分析法等。 其它（略）。
十：利润、数量、费用如何考核？
一、设定考核目标
这里需要结合公司的实际情况与管理需要来确定。
二、考核方法
1、对于数量
结合有关存货的经济批量（转换为公司实际需要的相关批量与数量，可以是为销售而置备的存货采购批量与数量、销售批量与数量、报关批量与数量、装运批量与数量等等）。
其目标是尽量按照最低的相关成本决定其批量，按决定的批量确定其数量。当然，还要结合公司的销售目标（需要考虑包括国外某地区或某国家的市场占有率等等因素）
2、对于费用
费用并非越少越好，要看单位金额的费用所带来的经济利益（实际上包括短期的与长期的，但因为考核大多针对短期目範的实现情况，所以可以暂不将长期经济利益放入个别的短期目标。对于长期目标需要从整体上考虑）。可以根据行业均值指标作为标准，也可以本企业历史的均值或历史上最好的值作为标准，或者在考虑过发展的因素之后确定一个先进的指标值作为标准（这样大家努力的希望更大，劲头会更足。
要告诉大家，为什么是这个标准而不是其他标准，会给完成或超额完成者带来什么样的好处及对不能完成者有什么样的坏处等等）。
制订时，最好能让相关人员都能参与该过程，这样，大家做起来才不会觉得是被迫的。因为自己参与了制订的过程，所以通常会更有信心，主观上更愿意。毕竟考核是为了公司整体，而不仅仅是为了减少那一点费用。
3、其他方面
如楼主所虑，完善的考核方法很多，但未必能实用，即未必完美。只有实用的有效的才是完美的。
提示一下，估计考核方法适用性的标准，就是：
如果缺少该考核带来的损失（机会成本）小于考核所得到的收益，那么该考核是适用的。否则是不适用的。
另外，对于具体的考核办法需要结合你公司的具体情况，包括公司原有业务流程的设置与执行情况、员工的素质情况、公司所处行业的情况、法律法规对公司所处行业的要求情况、公司原有考核系统的设置与执行情况、公司战略目标等等。所以，我不能盲目的给你太具体的方法。
祝你好运。祝公司好运。
扫一扫手机访问
