一：求实用的市场开拓策略案例（不论国内外成功失败）
你个米勒啤酒的案例。米勒公司原本是一个业绩平平的企业，60年代末期，在全美啤酒行业中排名第七，市场占有率仅为4%。到1983年，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排名第一的布什公司（市场占有率为34%），但已将排名第三、第四的公司远远抛在了后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。那么米勒公司是如何创造这一奇迹的呢？ 首先，米勒公司在做出营销决策前，经过调查发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费者分为两类：一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其引用量是轻度饮用者的八倍。结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群米勒公司果断的决定将“海雷夫”啤酒定位于多数为蓝领阶层的重度饮用者身上，并将定位体现于米勒公司的新广告上。广告画面中出现的都是激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，船员们在狂风巨浪中驾驶轮船，甚至还请来了篮球明星助阵。新产品上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。 米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击。根据啤酒热量的高低，划分出高热度啤酒市场和低热度啤酒市场，并进入低热度啤酒市场，推出了“莱特”牌啤酒。开始，许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入了一个“根本不存在市场的市场”。但米勒公司并没有放弃，他们从广告宣传上入手，反复强调莱特啤酒的优点，还对其进行了重新的包装。产品投入市场后，当年在美国销售量就达200万箱，并在以后几年迅速上升。 米勒公司的啤酒销售取得了巨大的成功，被人们称为“世纪口味的啤酒公司”。
二：市场开发战略的途径
（1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；（3）开拓区域外部或国外市场。
三：市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
四：市场开发战略的一般做法？
A占领尚未进入过的新市场
五：市场开发战略的九种策略
一，机会市场策略二，滚动市场开发策略三，中心市场开发策略四，等高线市场拓展策略五，媒介机会市场策略六，中心量贩市场策略七，行政区划市场策略八，全国统一市场策略九，综合性市场策略
六：市场渗透战略与市场开发战略区别
市场渗透战略面对的是已经存在的对手或阻力，我方无法随意作为；
市场开发战略则认为或假设没有强大的对手和阻力，自己有先发优势甚至是为所欲为；
但有的企业通常把向成熟市场的渗透称之为开发，自我混淆了概念。
七：市场开发策略的重要性
戏法人人会变，只是巧妙各有不同。「市场开发」是一门很高的学问与艺术；从和客户敲定访约、设计提案、拜访客户、说服认同到真正达成合作关系，每一个环节都有其巧妙的致胜成功之道。笔者试图将在台湾15年营业企划与市场开发的实务经验，以「台湾形象策略联盟」的执行个案为例，从城市形象、公益活动、观光产业到区域品牌四种个案类型，解剖分析其市场开发策略与执行方法，期望能给设计、艺术专业的同好及学生有所启发与参考价值。创意经营团队－台湾形象策略联盟简介管理大师彼得．杜拉克曾经说过：「90年代是策略联盟的时代。」累积近40年设计实务经验的资深设计家杨夏蕙深知此一趋势是未来发展主流的最高层次，于1967年成立超然美工室，1970年改组为超然美术综艺公司，同时开办美工职训班，并导入识别系统。1971年，就培训人才整合组成超然制作群，开始配合政府单位加强美工专业人才培训及办理各项学术交流活动。同时因应业界需求，提供人力资源与作业支持服务。超然美工职训班于1971年即有VI课程，持续多年的识别系统概念及形象行销策略，顺势转型于1990年改组为台湾形象策略顾问公司，进而整合新一代人力及外围专业资源，于1991年重组为「台湾形象策略联盟」。台湾形象策略联盟因「策略」而「联盟」，它是各尽所长、成就分享，更甚于共同利益。其积极联盟广告、设计、公关、活动…各专业属性之相关事业体，整合经营、市场、行销、传播四大专业领域，强调「策略整合、专业分工、多元服务」。经由策略联盟公司的结合，对外所有的期望都是符合参与动机的规划；其主要以「理念共识」为主，在专业属性能力整合的合作中，所依恃的主要动力就是联盟公司相互的信任、依赖与创造出的高附加价值。近十年承接项目总计超过300个；荣获国内外相关竞赛超过200个大奖。
八：什么是市场开发策略?
市场开发战略： 是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。这种策略就是在现有的产品基础上，努力开拓新市场。一般有两种策略可供考虑：一是把现有产品推向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可以销往农村，原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。
九：市场开发策略的前言
二十一世纪是整合的世纪，“设计”是转变“科技”成为文化艺术的主要媒介，设计师所经营的创作精神应是从人文思维的角度切入；设计专业必定同时是一个资源整合者与系统规划者；而设计市场的开发更是启发文化艺术的思考来源。据《设计新闻》的调查，当今市场需要设计师的素质能力是“设计开发的策划能力占30%、设计的造型能力占25%、综合的思考能力占20%、组织与协调能力占12%、国际感觉占8%、软件操作能力及其它占5%。” 这样的知识结构和能力的构成，反映了现代设计师的培养必须不断适应新环境和市场需求。
十：公司战略有哪几种战略类型?试就每一种战略类型举出一个企业实例
1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
扫一扫手机访问
