管理思维方式

一：管理者和员工的思维方式有何不同

作为管理者，在工作中特别容易倾向于在具体的工作内容和程序上给予员工指导，但是同时也不应该忽略教给员工一些非常重要的思维方法，因为这些思维方法往往能够帮助员工提升能力，适应更多未来工作内容的变化。

以下三种思维方法涉及到员工主要的工作方面，可以帮助员工提升相关的能力：

● 员工处理日常工作：模块思维

● 员工接手一项有新任务：GPS思维

● 员工与他人协作：三角思维

员工处理日常工作：模块思维

模块化思维是指员工不能把工作看成是一锅浆糊、不分主次；而是要根据自己工作职责和内容的特点，把自己的工作内容切分成相对独立的一些模块。然后，根据模块的特点和重要性来采用不同的处理方式，高效地把工作做好，同时节约出宝贵的时间。

模块化思维的好处是非常多的，主要有以下几个方面：

（1）帮助员工把复杂的工作分解，分而做之，降低难度；

（2）帮助员工更好的把握工作中的重点和主次，合理分配时间和精力。

那么，如何把工作模块化？

了解模块化思维的好处后，大家关心的问题是：如何把工作模块化？这里介绍两种方法来把工作模块化：

第一，要素法：是指工作由一些相对独立的要素单元组成。

这个方法尤其对于工作内容比较多，同时比较散，没有统一流程把这些工作内容串起来的工作比较适用。例如，秘书或行政等工作，特别适合用要素法来模块化。通过把工作内容相似的部分进行合并同类项，就能把工作内容模块化。

第二，流程法：是指工作内容由一个工作流程串起来。

这个方法尤其对于工作内容比较流程化，没有太多无关内容的工作比较适用。例如，研发或生产等工作，特别适合用流程法来模块化。通过把工作内容按照能不能产生相对独立的阶段性成果进行分类，就能把工作内容模块化。

那么，如何利用模块化思维提高工作效率和进行时间管理？

当员工把工作模块化之后，员工就可以采用一些方法对工作模块进行高效处理了，这时需要采用一些非常重要的思路：

（1）分类思路：把工作模块进行分类，不同分类的工作模块采用不同的处理方式。一般分类的标准有两条：（a）工作模块“重要”还是“一般”；（b）工作是需要“协作”还是“独立”完成。利用这两条标准，就可以形成一个“2X2”分类矩阵：

（2）四种策略：上面的“2X2”矩阵已经把四种策略写出来了，接下来给大家详细的讲讲。

策略1-整块时间：对于“重要-独立”型模块，由于很重要而且需要独立完成，这个时候往往需要员工拿出整块的时间才能完成，所以千万不能用零散时间来做这部分工作。

策略2-互动并行：对于“重要-协作”型模块，由于很重要而且需要和别人协作，所以员工还是要拿出来相当的时间和精力来做的，但是如果员工能进来和对方并行协作，也就是双方在互动过程中尽量进行分工，然后同时推进，这样可以节省大量时间。

策略3-外包并行：对于“一般-协作”型模块，由于不是很重要而且需要和别人协作，所以员工这时首先要利用外包策略，即看看对方能否帮他完成这部分内容，或者尽快完成员工需要完成的部分把剩下的工作交给对方，同时尽量让员工的工作和对方并行，这些会给你省出大量的时间。例如，假设你是总监秘书，总监让你收集一下各个部门的报告，这时你就可以尽快的发邮件和短信通知各部门尽快准备报告资料，相当于把这个事情外包出去了，而且你发完邮件之后，就可以去并行处理很多其他事情了。

策略4-零散时间：对于“一般-独立”型模块，员工完全可以利用离散时间进行完成。这些工作千万别占用你自己的整块时间，比如：回复邮件这种事情，很多人的习惯并不好，一上班就把邮箱打开，来一封邮件回一封邮件，自己的工作不断被邮件......余下全文>>

二：管理的逻辑思维方法有哪些 5分

管理定义，管理角色认知，管理技能；

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三：什么叫系统管理思维所体现的方法

——【系统性思维】就是将认识对象作为一个系统，从系统与要素、要素与要素、系统与环境之间的相互作用与联系的全局活动中综合地考察认识对象的一种思维方法。系统性思维是以系统论为指导的思维模式，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给人们观察事物带来整体的观感。 ——定义：系统思维是一种逻辑抽象能力，也可以称为整体观、全局观。 ——概述：系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即：系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。这一概念揭示了客观世界的某种本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容就是系统论或系统学。系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。 ——系统性思维的特征： ——1、整体性 ——系统思维方式的整体性是由客观事物的整体性所决定，整体性是系统思维方式的基本特征，它贯穿于系统思维运动的始终，也体现在系统思维的成果之中。整体性是建立在整体与部分之辩证关系基础上的。整体与部分密不可分，整体的属性和功能是部分按一定方式相互作用、相互联系所造成的。而整体也正是依据这种相互联系、相互作用的方式实行对部分的支配； ——2、结构性 ——系统思维方式的结构性，就是把系统科学的结构理论作为思维方式的指导，强调从系统的结构去认识系统的整体功能，并从中寻找系统最优结构，进而获得最佳系统功能。 ——系统结构是与系统功能紧密相连的，结构是系统功能的内部表征，功能是系统结构的外部表现。系统中结构和功能的关系主要表现为：系统的结构决定系统的功能。在一定要素的前提下，有什么样的结构就有什么样的功能。问题是在于，与人相联系的系统其结构才决定其功能，表现为优化结构和非优化结构同功能的关系。优化结构就能产生最佳功能，非优化结构不能产生最佳功能，这是结构决定功能的一个具有方法论意义的观点； ——3、立体性 ——系统思维方式是一种开放型的立体思维。它以纵横交错的现代科学知识为思维参照系，使思维对象处于纵横交错的交叉点上。在思维的具体过程中，系统思维方式把思维客体作为系统整体来思考，既注意进行纵向比较，又注意进行横向比较；既注意了解思维对象与其他客体的横向联系，又能认识思维对象的纵向发展，从而全面准确地把握思维对象的规定性； ——4、动态性 ——系统的稳定是相对的。任何系统都有自己的生成、发展和灭亡的过程。因此，系统内部诸要素之间的联系及系统与外部环境之间的联系都不是静态的，都与时间密切相关，并会随时间不断地变化。这种变化主要表现在两个方面：一是系统内部诸要素的结构及其分部位置不是固定不变的，而是随时间不断变化的；二是系统都具有开放的性质，总是与周围环境进行物质、能量、信息的交换活动。因此，系统处于稳定状态，并不是讲系统没有什么变化，而始终处于动态之中，处在不断演化之中； ——5、综合性 ——综合，本身是人的思维的一个方面，任何思维过程都包含着综合和综合的因素。然而，系统思维方式的综合性，并不等同于思维过程中的综合方面，它是比“机械的综合”、“线性的综合”更为高级的综合。 ——它有两个方面的意涵： —— 一是任何系统整体都是这些或那些要素为特定目的而构成的综合体； —— 二是任何系统整体的研究，都必须对它的成分、层次、结构、功能、内外联系方式的立体网络作全面的综合的考察，才能从多侧面、多因果、多功能、多效益上把握系统整体。 ——系统思维方式的综合已经是非线性的综合，是从“部分相加等于整体”上升到“整体大于部分相加之和”的综合，它对于分析由多因素、从变量、多输入、多输出的复杂系统的整......余下全文>>

四：管理者的思维方式

领导的学问

领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：

善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。

管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。

管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。

管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。

管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。

作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑是否应该向下放权。

五：如何理解管理基本思维方式 责任在我

建议可以参考丰田的“担当者意识”，其实就是主人翁意识的延展。

六：什么才是适合中国人的管理思维方式

中国人是现实主义者、世俗主义者。恩格斯就说，中华民族是最讲现实的民族。作为以农耕为主的群体，我们祖祖辈辈面朝黄土背朝天，世世代代居住在同一个地方，表现为辛苦性、家族性、实用性等等特点，缺少游牧民族、海洋民族的浪漫性、超越性——如丰富的神话和宗教、超越现实和具象的形而上的思考。

中国人的思维方式还是相对主义、一元主义的。相对主义是指，一切事物都是相对相关、互为依存的，没有绝对的独立的存在。譬如，儒家倡导折衷主义、中庸之道，道家提倡辩证思维、“齐万物”之相对论，中国佛家特别是华严宗主张依存论、缘起论，等等，他们都否定绝对的实体观念，表现出关联主义、互为联系的思想。

一元主义是指，古代中国人主张“天人合一”、“道器合一”、“身心不二”、“体用一如”。这种一体化的观念造成了对对象认识的模糊，使得近代科学技术无法在中国发展起来。而西方人与此不同，他们是二元主义乃至多元主义者——灵肉分裂，社会矛盾对立，人与自然相抗。正因为精神生命与肉体生命的二元对立，所以西方人只能选择满足其一——中世纪压抑肉体、满足精神，现代则精神空虚、满足肉体；正因为个人与社会冲突，“他人就是地狱”，所以西方人要以法律去规范人们的行动；正因为天人分离，所以西方人致力于改造大自然，并由此发展起近代科学技术。

七：卓有成效管理者应该具备的思维模式是什么?

管理者的思维模式

1、宽广的胸襟

海纳百川，有容及大，懂得包容下属的丌足和尊重下属的长处，有亲 和力、凝聚力，心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无 论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，丌能只考虑自身的好处，无视集 体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成就大我。

2、良好的心态

积极的心态能够调动一个人心灵的力量，而且可以丌断的挖掘心灵潜 在的力量，使工作水平发挥到好的状态，甚至完美的境界。拥有积极的心 态，遇事乐观、冷静有较强的承受能力，以积极乐观的心态面对所经历的 一切事情；尤其是遇到困难事情并能及时调整自我，时时保持冷静沉着，

抓住最关键的事件来提升自己的领导力。

3、真诚价值观

统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此 来选择自己的行为。价值观是企业文化的核心，作为领导者首先自己一定 要深刻认同公司的价值观，然后丌断的宣导下属，上下形成统一的价值观， 促迚一个良好的企业文化。 华为仸正非——企业文化是企业的灵魂。

管理者的思维模式

4、卓越领导力

领导力分为三个层次，1、个人领导力2、团队领导力 3、组织领导力 具备良好的领导素养是提高领导能力的基础，掊握高效的工作方法是提 高领导能力的前提。领导力包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、 指挥的艺术，总结的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。领导力必须 具备强有力的领导艺术和以身作则的牺牲精神去塑造、维护，有时甚至保护 下属的内心体验。在这个角度上看，对人的重视是领导者的一项重要能力， 而丌仅仅是语言表示戒缺乏沟通意义的卑方作为。

5、创造性思维

富有创新的精神。以超前的眼光看问题，在工作中敢于尝试、敢于突破、 敢于冒尖、能从多角度、多侧面、多层次、多结构去思考，去寻找答案。既不 受现有知识的限制，也不受传统方法的束缚。解决问题的方法丌是卑一的，在多种方案、多种途径中去探索，去选择。而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本科室内的工作。同时善于逻辑思维和辩证思维，做到取 得成绩不沾沾自喜，遇到挫折丌垂头丧气；解决易办的事情不掉以轻心。

八：什么叫管理思维?

管理思维决定管理成效。中、美、日三种不同的管理思维正在我们的管理界交错运用，但由于大家对这三种不同的思维方式各自的特性、优点与缺失缺乏深入的了解，往往造成思维的混乱与组织内部的纷争，以致大大影响了管理的成效。

人是观念的动物，具有什么样的观念，就会表现出什么样的行为态度。我们很重视管理行为、管理态度，却往往忽略了隐藏在管理行为、管理态度背后的管理思维。有什么样的管理思维，就会有什么样的管理行为和管理态度，管理思维是管理的根本

界上对于管理思维的看法，如果细分可能有数十种，但主要 的只有以下三种：

三分法 这种管理思维以中国人为代表。

三分法通常一方面给人迟疑和缺乏原则、标准的感觉， 但是另一方面又会给人圆融变通的感觉。 二分法 这种管理思维以美国人为代表， 是目前占据支配地位的管理思维。

二分法一般给人是非 分别的清晰感，但另一方面也会给人一种生硬呆板的感觉。

一分法 这种管理思维以日本人为代表。 一分法一般给人迅速决断的速度感， 但是同时也给人一 种缺乏思考的盲目感。

管理的制度化

管理的制度化 不管是哪一种管理思维，都必须遵循和认同以下观念，

即：虽然制度化的管理不是好的 管理，容易因僵化而与现实脱节，但尽管如此，也仍然必须毫不犹疑地实现管理的制度化。 管理的制度化需要经过三个步骤，即：是非化、标准化和制度化。 是非化 管理者必须根据一定的观念（主要是价值体系） ，判断哪些行为正确，哪些行为错误。 这是标准化的必要前提。 标准化 根据已经确定的是非，将判定“是”的行为进行归纳，从而提取出相应的标准；而判定 为“非”的行为则与标准化没有直接关系。 制度化 标准化的规定必须浮一步制度化， 即转变为企业所有员工都必须遵守的行为准则。 制度 化的目的就是使标准取得普适性， 进而取得约束整个企业的合法性。 只有制度化才能使标准 对企业经营发挥出真正的实效。

九：技术型管理者必须建立的多少种思维方式

技术走向管理烦恼 二、技术走向管理角色定位角色转换（1.5） 1) 要技术走向管理（背景、原） 2) 技术员角色定位素质模型 3) 管理员角色定位素质模型 企业价值链析、研发企业价值链位置 研发管理体系10构要素 研发管理类（预研、技术发、产品发同） 哪些技术管理职位 4) 技术型管理者角色与核工作（技术管理者说要技术层越高技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术员与管理员特质 6) 研发员特点 7) 角色转换程见问题析 自解决问题推解决问题 刚性弹性掌握 管事管与事转变； 发现问题推解决问题转变； 灰转变； 标准化合理化转变； 外内外圆内转变； 自做事让别做事转变 追求追求团队转变 追求真理握灰度转变 8) 角色转换路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、技术走向管理必备习惯（3.5） 1) 习惯价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯：导向 程结关系 同研发职位应完结 追求程快乐快乐 导向研发管理者要求 研讨：研发管理者具体工作做才算导向 点评：研发整体资源管理论（保证研发资源整体投入产比） 4) 习惯二：综观全局 研发各级管理者说全局哪 综观全局要求（理解自研发价值链位置贡献） 建立研发技术团队创造性与规范性相结合文化 研发工作特殊性决定创造性规范性冲突 解决冲突思路 团队游戏规则建立 案例研讨：管理者何种情况破例 案例研讨：研发团队提倡反 案例研讨：游戏规则建立赏罚基本原则 研发型团队创造性文化建立（鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性） 研发型团队规范性文化建立（规范性、纪律性、程标准性、制造性、服务性、保密性等） 内外优秀技术型企业文化解剖与比较析 5) 习惯三：聚焦重点 研发管理员忙碌却效原剖析 研发管理员工作类（四象限）间管理 问题解答：谁都知道应按四象限安排工作顺序我总安排 讨论：研发管理者说底重要工作领导交代工作底属于哪象限 案例：李经理工作何聚焦重点 6) 习惯四：发挥优势 同研发员优势 发挥优势克服弱点 发挥优势要求我做 采用才能发挥同研发员优势 7) 习惯五：集思广益 游戏 才能使研发团队绩效化 研发团队合作5种式 差异（四层）所要集思广益 差异导致冲突差异与冲突关系 研发冲突原 研发员与测试员、qa冲突 冲突破坏性建设性 冲突状况与组织绩效 看录象冲突进行讨论（项目经理、qa、属关系） 集思广益经使用论（脑力激荡、德尔菲） 四、研发管理者何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自沟通能力强领导懂技术办 2) 研发工作自觉展却板或领导认 3) 与领导沟通重要性 4) 数革命先烈教训享 5) 领导沟通类型 6) 领导沟通类型沟通影响 7) 与领导沟通难题（尤其没技术背景领导） 8) 与领导沟通要点 9) 高层领导喜欢沟通式 10) 与领导沟通式、与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报式工具 13) 汇报领导问问题类 14) 领导总断追着问 15) 高层管理者研发沟通信息需求（发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍模板演示 16) 辨领导真需求 17) 要想功技术走向管理首先做功属 18) 何做功属 19) 研讨：习本单元体列改进三要点 五、技术走向管理四核管理技能：目标与计划（1.0） 1) 目标我影响 2) 目标团队目标关系 3) 何根据公司战略要求制定研发部门研发项目目标 4) 研发部门项目目标何解 5) 何帮助属制定......余下全文>>

十：怎么运用经济基本思维方式进行管理决策

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