一：团队建设是什么意思
简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下：
1、在领导方面：群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
2、目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
3、协作方面：群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
4、责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
5、技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
6、结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
团队目标
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目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大步骤：
团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性
让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。
团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。
团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。
利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。
表现
编辑
凝聚力
成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直......余下全文>>
二：团队建设有什么意义？
它最大的意义所在就是能充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧，提升团队成员的凝聚力，为共同的目标一起努力、一起思考，集合团队成员间的优秀点子，取长补短，通过集体的努力来完成同一稜目标，并做到几近完美。
三：团队建设的内容
团队建设
第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。 第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点. 第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系. 第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命. 第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富. 第六：学习是一种生活方式.希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义
四：团队建设具体措施
高绩效团队的建设的要点
(一) 每一位成员都认同团队目标
为了让所有的团队成员都尽最大努力，团队必须确定一个共同的目标。只有拥有一个共同的目标，团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。在设定团队目标时，需要注意以下四点：
1、 团队目标须准确、有意义
团队目标被明确地描述，并形成了书面说明；对团队目标的达成应该设置一个期限；团队目标应该具有挑战性和可行性；团队成员具有意义，值得全体成员为之努力。
2、 目标制定时，团队成员充分参与
在团队目标设定时，团队管理者应该给予每一位团队成员机会，让他们畅谈他们的想法并提出建议耿每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。
3、 目标制定后，团队成员充分认同
团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标，让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。
4、 适当时，团队目标应该调整
团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新，并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。
(二) 设定共同的成功标准
成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分，成功标准应该形成书面说明，每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。成功标准的设定，可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成：
1） 团队的主要目的
2） 每一个团队成员能做出的贡献
3） 如何对个人和团队取得的成功进行衡量
4） 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突
5） 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力
6） 如何避免团队之间发生的冲突
在我们的团队中，整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功，而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。
(三) 建设“完整”的团队
在所有企业的所有团队中，团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景，我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能，而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。因此，建设“完整”的团队，就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队，使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能，包括一般技能和专业技能。
1、 使团队成员技能互补
在企业中，真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的：
1） 具有实干能力的人，不空谈，而是实实在在地付诸实施。
2） 具有行政管理能力的人，可以进行规划、协调、控制和跟进任务。
3） 具有创新能力的人，能够提出新的想法，并且激发团队成员转变。
4） 具有整合能力的人，鼓励团队成员合作，并且朝着共同的方向努力。
2、 培训团队成员的专业技能
一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务，因此，需要所有团队成员掌握专业技能。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求，并制定相应地发展计划。
3、 发展团队成员的跨职能性
企业能够灵活运营，灵活性是不可或缺的。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。这可以通过工作轮换实现，当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。这样，团队成员可以掌握多项技能/专业，能够“身兼数职”，能从事跨越界限的工作。
(四) 让每一位成员都掌握关系技能
在一支胜利的球队中，进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励，同样，成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励，就是因为他们具有关系技能，同时利用关系技能推动了团队的胜利。
在成功的团队中，掌握关系技能的团......余下全文>>
五：团队 如何建立目标感
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。
“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的......余下全文>>
六：如何提高团队建设技巧
“激发”员工激情--四个因素影响员工激情 毫无疑问，任何一个企业都希望拥有充满激情的员工，问题是员工的激情来自哪里？有人认为员工的激情是与生俱来的，所以要拥有激情员工的关键在于选拔富有激情的员工；有人认为员工的激情是后天培养的，是通过满足员工的事业追求而获得。笔者认为，就工作激情而言，应该既非先天秉承之德，亦非后天培养之功，而是由特定因素激发而来。
虽然由于遗传、教育、环境等因素的影响，人与人之间无疑存在着个性特征和气质等各方面的差异，但这些差异不足以决定某人是否富有工作激情，它们充其量会在特定情况和条件下，对个体工作激情被激发的容易程度和激情的表现形式产生一定的影响。因为如果激情与生俱来，有激情的人就应该在任何情况下都是激情满怀的，实际上，同样一个人，在某种情况下会激情勃发，在另外的情况下却会消极颓废。
也许更多的人愿意相信激情可以培养，因为唯有激情可以培养，管理才可能有所作为，更多的团队也才有希望。可以肯定的是，工作激情是后天获得的，而且是与工作本身、工作环境等因素密切相关，但用“培养”这个词似乎不合适。人的兴趣可以被培养起来，甚至人的热情也可以慢慢培养出来，但激情（如创作激情）是一种强烈激动的情感，是一种受到特定刺激之后的强烈迸发出来的情感，所以，工作激情是被激发的而不是被培养的。
能够激发员工激情的因素主要有以下几个方面：
一是领导者的激情和人格魅力。一个没有激情可言的领导者不可能带来富有激情的员工，这是不言而喻的。这里要特别强调的是领导者的人格魅力。管理更多是依靠物化的资源（如人、财、物、信息以及组织所赋予的奖惩权等），领导则主要依靠领导者自身的资源（我们暂且统称为人格魅力）。在管理之下，员工更多的是服从意识，必须保证最低限度完成任务才能获得基本的保障、才能免除可能的惩罚；在领导之下，员工是出于对领导者的信服、敬佩、热爱等而自觉自愿的追随，渴望最大限度地达成目标，所谓士为知己者死应该是其中一种极端的表现。
二是富有激情的企业文化。优秀的企业文化对员工有强烈的影响力和感召力，能提高员工的幸福指数、释放员工的情感、提升员工的情操，能增强员工的职业责任感和自豪感。因此，要用企业奋斗可及的共同愿景、科学合理的激励机制、充满挑战的任务和公平合理的机会激发员工的工作激情和旺盛斗志。
三是富有激情的群体（团队）。一个充满激情的工作群体（团队）能够影响和感染群体（团队）中的每个成员（尤其是新进员工）。
四是清晰的、奋斗可及的事业前景。能够成就一番事业也是激发员工激情的一个重要因素，这不仅需要明确的发展前景、通畅的发展通道，而且需要相应的扶持和激励。
值得注意的是，员工的激情并不是一经激发就可一劳永逸，激情被激发时非常的高涨，但激发的因素一旦失去或改变，激情也会随之消失，而且同样的激发因素也很难有持续的激发力。因此，保持持续激发并不断寻找新的激发点是激发员工激情的关键。
从人力资源管理的角度来看，首先是选拔和录用富有激情潜质的员工并安排在能有效激发其激情的岗位上；其次是着力打造富有激情的企业文化；再次是组建培育富有激情的团队；最后是建立和完善科学合理的激励和激发机制，持续地激发员工的工作激情和旺盛斗志。
七：团队建设中需要注意哪些问题
团队建设中需要注意什么问题呢？的小编认为，讲到团队建设时，我们先要弄清团队的概念。团队，顾名思义，团就是团结，队就是队伍，团队就是若干个人团结在一起组成的队伍。团队有大有小，有强有弱，小到几个人，大到成千上万人，只要是为了一个共同的目标走到一起，均可称为团队。而团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，需要适度的引导和协调，需要正确、统一的企业文化理念的传递和灌输，强调的是组织内部成员间的合作态度，为了统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。团队建设的好坏，象征着一个企业发展是否有实力，也是企业凝聚力和战斗力的充分体现。
（一）要好学上进，不要停滞不前
知识就是力量，这是千古不变的道理，但有知识并不代表有文化！毛泽东同志曾说过：“一支没有文化的军队是愚蠢的军队！”而一个不善于学习的员工是没有前途的员工，一支没有文化的团队是愚昧的团队，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业。学习能解决一个人的人生观和世界观问题，也能解决方**问题，更能解决我们生活、工作中遇到的各种问题。可以说，我们的团队架子已搭好，但仅仅是个空架子，如何牢固此框架，就需要给团队架子注入灵魂，就需要不断地学习。
员工，作为团队建设中的重要分子，要紧随时代的步伐而不断进步。要知道，团队建设中员工几乎处于一种决定成败的地位，要想在提高整个团队的战斗力首先就要提高员工本身的知识与修养。时不待我，刻不容缓，社会进步、知识更新日益加快，每个人必须要有危机感，只有不断地在学习中更新知识、提高素质，才能跟上时代的步伐而不被淘汰。每个员工都应该学好本专业知识和相关专业知识，必须全方位提高个人素养，使自己在本职岗位上游刃有余，使自己真正成为一个文化人，从而共同打造一个学习型的团队，打造一个优秀进而完美的团队。
（二）要目标一致，不要盲目前冲
共同的奋斗目标是团队存在的基础，是团队建设的源动力，能够为团队成员指明方向，让团队产生凝聚力，同时也对团队成员的行为有很强的约束作用。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存、相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。没有奋斗目标的团队必定是一盘散沙，没有向心力、战斗力和执行力。
在团队管理中，不同角色的成员看问题的角度不同，制定的目标都会有很大的区别。每个团队都肩负着不同的使命和职责，有着各自不同的奋斗目标。以团队发展惠及个人发展，实现团队与成员共赢，兑现对公司的承诺，让员工共享改革发展成果，让员工满意，让企业满意。
（三）要相对的团队利益，不要绝对的团队利益
正因为团队建设十分重要，所以有的人认为“团队利益高于一切”，但这一论断过于偏激。坚持以人为本，团队利益优先，团队荣誉至上，发挥团队精神，这些都具有一定的相对性，绝对的团队利益容易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，但对整个企业来说，又是局部利益。过分强调各自的团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，就会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
八：团队建设和管理有哪些内容
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self-managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间 拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充......余下全文>>
九：什么是团队建设
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该憨程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。
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