蓝海战略案例分析

一：红海战略的案例分析

两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。 理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。

二：中国应用蓝海战略成功的例子有哪些

比如:一个小区有100可以用宽带的用户，其中只要30个有电脑，70个是电视用户。公司开发新产品，做其余的70电视用户的生意，这就是蓝海

三：互联网金融对蓝海战略案例的启示

主要有有以下几个方面：

四：能帮我举一个运用蓝海战略的例子吗

“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。

但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?

三星：“蓝海战略”的活案例

《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。

书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。

因循还是创新?

虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。

事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的胆场，两者存在根本性的不同。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化......余下全文>>

五：09蓝海 案例

蓝海战略协同价值创新的概念不仅是人类商业思想的飞跃，更是商业界的全新洗牌。 　　蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。

寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力，盛大蓝海战略取胜之道实际上就在突破这个利益的冲突瓶颈。　　建立市场边界　　实际上，盛大历史上有过四次不同程度的蓝海战略实施：买下《传奇》、研发原创产品、放开免费游戏，现在是打造盛大易宝、开发家庭娱乐内容。　　值得强调的是，IPTV的发展已经给设备供应商带来巨大的蓝海战略调整的市场机会。众多企业都积极推广自己的IPTV解决方案——都属于硬件提供方，已有泛红趋势。但在IPTV产业链上说，其实还需要提供内容增值的服务商。盛大适时转型家庭娱乐战略正切合这一时机。　　由于互联网络速度已经提速，今天盛大正在延续这个神话：盛大“易宝”，通过一个简单的操作菜单和遥控器，用大屏幕电脑的作为显示器，专门用于输出娱乐内容，这样就轻易实现了家庭娱乐，当然更可以搭载上盛大的游戏。　　只是切入而不是全盘投入，盛大不会像UT斯达康那样孤注一掷后陷入困境，IPTV是植入家庭娱乐战略的工具之一而已。　　价值创新与市场需求并举　　以电脑屏幕为显示终端，通过遥控器操作——比起IPTV更经济，而且应用更多。盛大还联手中国网通在其CNC MAX交互平台上登陆，这意味着盛大“易宝”除了已有的零售渠道销售、与PC厂商捆绑销售两种方式外，又多了一个新的推广渠道。而宽带用户的增量潜力要远远超过PC用户增量。截止2006年12月，盛大“易宝”已经获得133家互联网络领先的SP、CP支持。　　陈天桥在盛大内刊中说：“一个在去年12月刚上市的产品，到现在每个季度能够为我们提供上千万的收入，我已经很满意了。”盛大这种以用户需求为推动力的软件、硬件、内容、网络、服务五位一体的整合姿态，获得了跨越式发展的历史机遇。　　蓝海就在身边　　与UT斯达康所处的IPTV机顶盒的泛红蓝海竞争相比，盛大家庭战略鲜有对手，更多的是合作者，诸葛辉说，盛大原来的竞争对手正在希望能把自己的产品搭载在盛大易宝上。　　这如同宏达电子不做手机，切入了被很多商家冷落微软Win CE，并把不易上网的PDA与缺乏数据处理功能的手机相互结合，却最终引领手机市场，正暗合了“夫唯不争，故天下莫能与之争”的道理。　　企业制定战略蓝图总有一个习惯，就是喜欢寻找对手，喜欢跟着对手的游戏规则走，而不是那企业重心放在自己的价值趋向上。不把竞争精力放在对手上，进入整合市场空间的运作是盛大能顺利转型的主要原因。

六：关于蓝海战略具体实施方案例子

比如:一个小区有100可以用宽带的用户，其中只要30个有电脑，70个是电视福户。公司开发新产品，做其余的70电视用户的生意，这就是蓝海

七：案例取消了一些必要的服务 采取什么竞争战略，从中得到什么启示

竞争战略是一场“血”的战斗，蓝海战略是一个“梦”的幻想，而发展战略就是一季“金”的收获！

一、竞争战略是血！

从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血”的战斗！

二、蓝海战略是梦！

针对竞争战略理论的缺陷，韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授2005年提出了蓝海战略理念。“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。企业可以通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。经过七八年实践，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的一刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”快速地变成了“红海”。蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，但并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这无异于是一种逃跑战略，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。如果用形象的比喻，蓝海战略是一个“梦”的幻想！

三、发展战略是金！

我国著名战略专家唐东方在2009年在其《战略规划三部曲》著作中提出了一种全新的战略理论，即发展战略理论，之后又在其《战略选择》著作中补充和完善了发展战略理论体系。从发展战略理论来看，企业首要关注应该是企业的发展，而不应是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。

如何来实现企业发展呢？著名战略专家唐东方从其“发展战略四部曲”：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》一系列著作阐述发展战略思想、理念及其方法论体系。发展战略理论指出，企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。如果用形象的比喻发展战略就是一季“金”的收获！

总之，用形象比喻来说，竞争战略是一场“血”的战斗，蓝海战略是一个“梦”的幻想，而发展战略就是一季“金”的收获！

八：什么叫蓝海战略,红海战略（请简单明了，最好是用自己的语言来说明）

红海战略就是指在市场竞争激烈的情况下去定价格，拼服务，蓝海战略的中心是创新，就是指在别人拼成一片红海的时候，去开拓一片蓝海

九：国际市场营销案例分析题

想问：天美时公司采用什么样的市场细分标准将市场分为三种类型，选择了哪种目标市场？

十：蓝海战略和定位策略冲突吗？

蓝海战略超越了定位策略。否则蓝海战略将无任何意义。

蓝海战略六项原则说明了它的崭新意义

蓝海战略六项原则

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

蓝海战略原则之一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

1、产业：跨越他择产业看市场

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。

实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

3、买方群体：重新界定产业的买方群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

蓝海战略原则之二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

蓝海战略原则之三：超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点......余下全文>>