蓝海战略案例

一：中国应用蓝海战略成功的例子有哪些

比如:一个小区有100可以用宽带的用户，其中只要30个有电脑，70个是电视用户。公司开发新产品，做其余的70电视用户的生意，这就是蓝海

二：红海战略的案例分析

两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。 理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。

三：互联网金融对蓝海战略案例的启示

主要有有以下几个方面：

四：《蓝海战略》主要讲什么

自2005年起全球刮起蓝海旋风，深刻波及到了中国企业，大家言必谈蓝海，仿佛蓝海是无往不胜的神话，正是因为企业对蓝海战略核心思想和方法的领悟差异甚至是误差和执行不利导致蓝海败局。最近我认真研读了该书也分析了国内的一些案例，谈谈个人的体会。

一． 蓝海战略核心内容的理解

1． 蓝海和红海的概念和特点

蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间，而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，市场拥挤，利空间有限。

2． 市场竞争要求企业实行蓝海战略

其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这不能使企业满足与当前的的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。垄断市场在消失，缝隙市场（细分市场）越来越拥挤。这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。

3．红海中的竞争战略

迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。

所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公......余下全文>>

五：能帮我举一个运用蓝海战略的例子吗

“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。

但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?

三星：“蓝海战略”的活案例

《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。

书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。

因循还是创新?

虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。

事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的胆场，两者存在根本性的不同。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化......余下全文>>

六：09蓝海 案例

蓝海战略协同价值创新的概念不仅是人类商业思想的飞跃，更是商业界的全新洗牌。 　　蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。

寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力，盛大蓝海战略取胜之道实际上就在突破这个利益的冲突瓶颈。　　建立市场边界　　实际上，盛大历史上有过四次不同程度的蓝海战略实施：买下《传奇》、研发原创产品、放开免费游戏，现在是打造盛大易宝、开发家庭娱乐内容。　　值得强调的是，IPTV的发展已经给设备供应商带来巨大的蓝海战略调整的市场机会。众多企业都积极推广自己的IPTV解决方案——都属于硬件提供方，已有泛红趋势。但在IPTV产业链上说，其实还需要提供内容增值的服务商。盛大适时转型家庭娱乐战略正切合这一时机。　　由于互联网络速度已经提速，今天盛大正在延续这个神话：盛大“易宝”，通过一个简单的操作菜单和遥控器，用大屏幕电脑的作为显示器，专门用于输出娱乐内容，这样就轻易实现了家庭娱乐，当然更可以搭载上盛大的游戏。　　只是切入而不是全盘投入，盛大不会像UT斯达康那样孤注一掷后陷入困境，IPTV是植入家庭娱乐战略的工具之一而已。　　价值创新与市场需求并举　　以电脑屏幕为显示终端，通过遥控器操作——比起IPTV更经济，而且应用更多。盛大还联手中国网通在其CNC MAX交互平台上登陆，这意味着盛大“易宝”除了已有的零售渠道销售、与PC厂商捆绑销售两种方式外，又多了一个新的推广渠道。而宽带用户的增量潜力要远远超过PC用户增量。截止2006年12月，盛大“易宝”已经获得133家互联网络领先的SP、CP支持。　　陈天桥在盛大内刊中说：“一个在去年12月刚上市的产品，到现在每个季度能够为我们提供上千万的收入，我已经很满意了。”盛大这种以用户需求为推动力的软件、硬件、内容、网络、服务五位一体的整合姿态，获得了跨越式发展的历史机遇。　　蓝海就在身边　　与UT斯达康所处的IPTV机顶盒的泛红蓝海竞争相比，盛大家庭战略鲜有对手，更多的是合作者，诸葛辉说，盛大原来的竞争对手正在希望能把自己的产品搭载在盛大易宝上。　　这如同宏达电子不做手机，切入了被很多商家冷落微软Win CE，并把不易上网的PDA与缺乏数据处理功能的手机相互结合，却最终引领手机市场，正暗合了“夫唯不争，故天下莫能与之争”的道理。　　企业制定战略蓝图总有一个习惯，就是喜欢寻找对手，喜欢跟着对手的游戏规则走，而不是那企业重心放在自己的价值趋向上。不把竞争精力放在对手上，进入整合市场空间的运作是盛大能顺利转型的主要原因。

七：关于蓝海战略具体实施方案例子

比如:一个小区有100可以用宽带的用户，其中只要30个有电脑，70个是电视福户。公司开发新产品，做其余的70电视用户的生意，这就是蓝海

八：什么是红海战略和蓝海战略 ？ 两者的区别是什么？

红海战略是在众多竞争者竞争的领域参与竞争。蓝海战略是寻找竞争相对较弱的市场参与竞争的战略。可以通俗理解为，红海中人多，蓝海中人少。

九：急需一份蓝海战略2500字的读后感

"商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设130多个店，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。 回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。"如家"连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；"超女"之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很"烂"的领地，"超女"以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。 看来，"蓝海战略"......余下全文>>