绩效量化考核办法

一：绩效考核与量化考核有什么区别

应该说绩效考核包含量化考核（定量）与非量化考核（定性），所以量化考核是绩效考核的其中一种方法。

举例来说：

量化考核（定量）：如个人或部门完成产品生产的数量；月、季、年销售额等等可以用准确数据表示的攻

非量化考核（定性）：如工作态度、与部门人员的配合等等无法用准确数据表示的。

而这两种考核方法统称为“绩效考核”。

二：绩效量化指标考评采取什么 办法

有效量化绩效指标的两种方法：

（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性。力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。

（2）结合KPI指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形式来表达，如“时间，日期、金额、数量、百分比”等。

例如：小丸子公司目前在拍一部精品影片，计划于X年X月上映。

首先，明确各部门的工作职责和目标，抽取关键要素。

如：前期部编剧应完成剧本的创作，制作中心应完成场景建模、角色设计、动画制作、灯光合成、后期剪辑等、市场中心负责衍生产品设计、市场运营和宣传等、人资行政部负责人员的招聘和培训等。

其次，制定量化的绩效目标。时间方面，比如编剧的剧本应于X年X月X日完成，人物角色的形象设计应于X年X月X日完成，人员的招聘要在X年X月X日前到位等。数量方面，剧中人物的形象有X个，需要制作的场景有X个，完成制作需要招聘多少员工等；

。。。。。。

最后分解到员工个人身上的是在什么时间范围内需要完成多大的任务量，如果延期完成一项任务，扣多少绩效分；比如小丸子负责公司的招聘，每周每月都会提交《招聘进度表》，某岗位需要在什么时间招聘到位，如果延期一天就扣小丸子的绩效分哈。

所以，将考核指标量化后，需要将这些分解的目标，做成一个考核表，便于统计，也有利于跟进进度。

量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。

绩效量化指标考评采取的办法如下：

一、目标管理法

唐新燃先生所设计目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理原则

唐新燃目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

唐新燃目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考......余下全文>>

三：小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？

从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：

第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段

对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？

大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。

因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。

具体做法：

1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写

2、按月操作考核项目，具体为：

第一个月

a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）

b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；

c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标

第二个月

a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况

b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标

c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；

d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果

e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价

f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。

g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和鼎划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）

第三个月

持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：

a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化

b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止

c、结果还不要挂钩

第四个月

持续第三个月流程，需要关注焦点

a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；

b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标

c、开始和绩效......余下全文>>

四：如何量化考核软件开发人员绩效

你好，

“目标管理”更适合软件开发人员。

但些方法最好从上至下全员使用

1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）

2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）

3、目标在执行过程中所遇到的问题点

4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）

5、提交成果主要的衡量标准

6、衡向配合部门

以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。

根据目标完成成度进行考核。

因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。

希望回答对您有帮助.

五：绩效管理与考核中按量化数据性质划分的数字量化方法有哪些

绩效管理与考核中按量化数据性质划分的数字量化方法有：

1．统计结果量化方法

统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。

2．目标达成情况量化方法

目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。

3．频率量化方法

频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。

4．余额控制量化方法

余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。

5．分段赋值量化方法

分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。

运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。

某些难以量化的考核项，如工作态度、工作能力等也可采用分段赋分方法实现指标的量化。

6．强制百分比量化方法

强制百分比量化是指是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同情况强制排名次的一种方法。强制百分比量化方法是定性指标量化的重要方法之一。

7．行为锚定量化方法

行为锚定量化是指将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法，把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值，直观反映部门/员工间的行为差距，在比较中得出学习标杆。

（1）1级：项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分；

（2）2级：合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分；

（3）3级：能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分

（4）4级：能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分

8．关键行为量化方法

关键行为量化是指是从直接带来结果关键动作中给予分值的一种计量方法，把定性的事情通过寻找事情根源给出结果分值，重视细节对于任务成败的意义。

9．时间维度量化方法

企业可从时间维度（即时效性）实现考核指标量化，如完成时间、批准时间、开始时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、期限天数、及时性、进度、周期等考核指标。

时间量化的方法之一是进度量化，进度量化是指完成任务过程中对事态发展（时间阶段）进行控制的一种计量方法，通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。

10．结果维度量化方法

结果量化方法是指通过分析某考核指标的目的，了解实现此考核指标最终期望的结果，得到结果表现的细分量化考核指标，从而使该考核指标达成量化。结果量化方法的第一步为回答一个问题：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么。

11．行动维度量化方法

行动量化方法是指从分析完成某项结果出发，明确需采取的行动，并对各项需采取的行动设置考核指标的一种方法。

12．“鱼刺图+平衡记分卡”分析法

鱼刺图可运用于针对企业战略目标寻找并确定关键成功因素，根据关键因素确定企业级KPI，并分解到部门级KPI、岗位KPI，使KPI形成因果关系网络，支持战略目标实现。

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六：以绩效目标制定为考核内容，评分标准有哪些？

绩效考核的方法

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； 　　　　　　　　M：(Measu......余下全文>>

七：绩效考核的目标原则和方法？

一、绩效考核目标

1、检查业绩。客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。

2、发现问题。发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。

3、利益分配。依据绩效考核结果对员工利益（绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等）进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。

4、人员激励。通过对考核结果的应用（如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等），落实“奖优罚劣”政策，实现对员工的激励效果。

二、绩效考核原则

1、客观公正公开原则。客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。

2、二八原则。在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的20%的指标。

3、木桶原则。在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。

4、依据明确原则。在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标；另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。

5、差别原则。考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布（721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差），避免考核结果过度集中、不好区分的现象。

6、奖惩挂钩原则。无激励不考核。离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。

7、结果反馈原则。考核结束后，考核人员应及时与被考核人员进行绩效面谈，阐述本期考核结果，肯定员工业绩，分析现存问题，提出改进建议，进而让员工明白自己的成绩如何、问题在哪和怎样改进。

8、成本控制原则。实施绩效考核工作势必要占用企业所有员工的时间、精力。作为绩效考核的主导者，人力资源部应具备成本控制意识，通过抓住考核重点、优化考核流程等措施，有效减轻绩效考核给员工增加的工作量，进而减少绩效考核带来的成本损失，减轻和避免各部门对考核工作的抵触和阻力。

三、绩效考核方法

1、关键绩效指标法（KPI）。该方法是目前最常用的方法之一。关键绩效指标法是通过岗位绩效特征的分析，提炼出最能反映该岗位绩效水平的若干个关键指标，进而通过对这些关键指标的考核，得出该岗位的绩效结果。

2、目标管理评价法（MBO）。该方法主要基于德鲁克的目标管理理论，将管理过程和考核过程统一在了一起，通过对关键环节或目标的考核、控制，促进企业整体目标的实现。在该方法中，企业将组织目标逐级分解到个人目标，通过考核被考核人员的目标完成情况来获得其绩效结果。

3、平衡计分卡（BSC）。该方法主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个维度对被考核人员或部门进行评价，进而更全面的获得其绩效结果。该方法多用于对企业自身、高管、部门等组织和人员的考核工作。

4、360度考核法。该方法又称全方位评价法，是由与被考核人关系紧密的人（一般包括被考核人的上级、同事、下属和客户）对其进行评价，进而获得较为全面和客观的考核结果。

5、行为评价法。该方法主要通过对员工行为的观察和评价来获得其考核结果。其常见应用方法包括排列法、配对比较法、关键事件法、等级评估法、行为锚定评分法、强制选择法等。...余下全文>>

八：内勤人员如何进行绩效量化考核?

内勤人员绩效量化考核权重比例：

业绩考核 约占40％；能力考核 约占30％；态度考核 约占30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经功

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

九：绩效考核的方法有哪些？

（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。

第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

要看你的公司的性质和你公司的实际请况来选择了。

十：行政管理部怎样量化绩效考核标准？

你可以选择360度绩效考核制度

但关键还是管理者的水平问题，好的管理者，习惯就是考核标准，他说的话就是制度。