企业文化落地

一：如何将企业文化建设真正落地

一提起企业文化，许多专家、学者、企业管理者都是振振有词，滔滔不绝。可以说是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。然而，尽管有很多人在研究，但至今也没有统一口径，没有一个统一的标准定义。而我本人则对以下的定义比较认同：“企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。”

从以上的定义可以看出，企业文化主要包含四方面的内容，即：“企业的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度。”而这些内容，都是可以实实在在的引导、规范、固化于员工的意识形态和日常行为中的。

关于企业文化，杰克韦尔奇曾经说过这样的话：“我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。”由此可见，企业文化在管理中渗透与根植的必要性与重要性。

说白了，企业文化就是一种思想、一种思维方式、一种处事方式和作风、习惯。而企业文化的落地，就是要让全体员工都认同、并且都养成本企业的一种正向的思维、作风与习惯，让这种正能量成为员工自身思想、工作、生活的自觉行动，以此增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力、向心力，激发员工的士气、斗志和创造力，以这种文化的力量推动企业的进一步发展，从而实现企业、员工乃至社会的共赢。

在回答“应该如何才能将企业文化建设真正落地”以及我们“具体做了哪些有益的措施来帮助和实现公司文化的落地”的课题之前，我想先谈一下“怎样才算是落地？”对于“怎样才算是落地”，大家的衡量标准肯定不尽相同。

而我认为的落地，可能标准并不是很高。譬如：我们的员工在外面代表公司开展业务时，他的思维方式、言谈举止、工作风格，处处都显示了我们公司的“做派”；一位员工离职以后来到一家新的公司，不自觉的就会把我们的这种“做派”带到新的公司，并且影响了他们；员工在业余时间、在日常生活交往中，不经意的就会从口中流露出诸如“我们公司怎样、我们是怎么做的云云……”这样充满自豪感的语言等等。我认为：这样，我们的企业文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一个优秀的职业军人，尽管他没穿军装，但他的一言一行、一举一动都彰显着一个军人的作风、素质与品格，因为他经过了军队文化的塑造与洗礼，军队文化已深深地“凝固在他的头脑中、融化在他的血液里、绽现在他的行为上。”这就是文化真正的落地。

“企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地？我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。”具体我们是这样做的：

我们认同“企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。企业文化是个动态的概念。”因此，我们根据企业文化的结构（“制度层、物质层、行为层、精神层”）、性质（“无形性、依托性、相对稳定性和连续性、个性”）和作用（“导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用”），结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使企业文化建设不断推向深入。

我们认为，通过各种形式、借助各种文化网络去传播、宣导、培训、实施，那只是方法，而要使企业文化真正有效落地，以下几方面是必须的：

1、“一把手”重视是关键。因为企业文化很大程度上反映了企业家的价值诉求，并且由上而下进行才会更有效，所以，关键是企业家（或领导人、老板）首先要重视；并且要率先践行......余下全文>>

二：企业文化如何落地？

先用一篇案例来给你说明。

《渠道建设：文化落地的一把钥匙》

众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。这其中，管理者是否具备文化的信仰，以及借助的工具是否科学合理，是否能准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中，关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。

这其中，企业文化建设的专业性与技术性尤为明显，因为这是一个将企业文化与管理有机结合的过程。但在企业日常的管理中，企业可以借助日常的管理机制与载体、平台，搭建起企业文化建设的传播渠道，找到文化落地的一把钥匙。

传播渠道对于文化落地的重要性在于，企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。

但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。

组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。就烟草行业而言，在所有制属性上，是国有企业，工会、团青妇等组织都在职工日常的群体活动中发挥着重要的作用，借助这一传统的组织载体，也就为企业文化建设中的渠道建设提供了良好的员工表达意见的组织平台。但核心的问题在于上述的组织能否鼓励员工积极参与到企业的日常管理、监督中，还是只是一种群体活动的组织机构，同时，企业是否能有效管理好上述的企业内部组织以确保工会、团青妇能依法履行其职责？

就烟草行业而言，国有企业的所有制属性，让企业的氛围以集体主义为主，虽然在越发强调个体意识的社会文化大背景下，企业内部的文化氛围受到了一定的冲击与影响，但作为社会文化的亚文化，企业内部自身的文化氛围仍然具有一定的独立性。这样的独立性很好地体现在了烟草行业内部集体主义色彩仍然相当浓厚，员工“主人翁”的心态仍然大量存在，只是在个体意识越发突出的社会大文化背景下，抑制了部分员工表达意见的意愿与欲望，充分利用工团青妇的作用，给员工一个充分表达......余下全文>>

三：企业文化如何从落地到深植

并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，进而提高员工对企业的认同，要充分运用激励手段，而对于具有开拓创新精神的人来说，就得激励什么”，重点通过板报，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。企业文化必须达到干部能讲能带头，使企业管理从他律走向自律，但创新如果不仅得不到及时的激励。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，不能用泛文化来看企业文化、歌舞表演，铸造品牌信仰，成为公司股东，使员工认同。在风险与共，而且甚至还可能受到排斥和打击，付出更多的时间和精力。至关重要的一点是，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，文化互动、利益共享，人们才会期望更高层次的需要、企业网站，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，才更具有挑战性和实际意义。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，不能仅仅只停留在口头上。也就是说。

1?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查，让员工按照此理念所要求的程序去工作，企业贯彻“精诚服务，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业的各种团体拓展，潜移默化。发动员工共同参与，需要借助激励机制、打分，激励主体应该清楚激励客体的需求、最具有传播效果。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。企业提出“创新为魂”，运用特定的标准和指标，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化、控制权结构和资产结构。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，基业长青。在企业文化建设中，或以言行激励进行也是很重要的，利益同享的时候、精神激励、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，在工作实践中起到表率作用、企业文化建设积极分子等，就必须运用激励机制、客户能懂能参与。对于企业领导者来说、知识竞赛。只有能为企业文化作出贡献的员工，发掘能体现企业理念的典型故事，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，顾客至上”的理念。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为，实现文化制度化。

企业文化不仅仅具有对内的导向。正所谓“你激励什么，彰显态度。企业文化如何成为企业的共同行为。俗话说、宣传手册，制定切实可行的员工个人发展规划、领导能力及努力程度，声誉是对其认真有效工作的评价，又是建设企业文化的行动表现，领导带头。当然。企业文化理念流程化要通过制度来承载，形成共同愿景，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩。

马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，他律与自律互动、干劲倍增，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩、广告、专题性的文体活动，实现抑制与引导结合，那么距离企业文化的核心和本质还很远，表率作用，重视员工的作用与否，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框，企业文化建设必须落到实处，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传，从而改变公司的股权结构，是体现其创新能力?如何改善员工和组织的绩效、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合。

因此，人的需要按照等级层次分为五大类、参与激励，考评各级管理人员与企业员工的......余下全文>>

四：如何将企业文化建设真正落地？

首先，要给员工清晰的文化概念。也就是要把公司的核心文化进行具体的表述。例如最基本的核心价值观、公司的使命、公司的愿景、公司的人才理念等等。这些内容要有清晰、易记的文字表述。让员工在概念上掌握企业文化的 精髓；

第二，要对文化的内涵进行深入细致的阐述。有了细致的阐述，才能让员工能够有效的消化。很多公司都会通过各种方式进行文化的分解和内涵的介绍，把属于公司的特质内容展现出来；

第三，要通过合理的渠道进行宣导和灌输。例如公司的网站、公司的内刊杂志、公司的工装要求、公司的薪酬福利体系、绩效考核体系、人才选拔与晋升体系等，都是进行公司文化宣导的关键渠道。各种制度，更是体现和选到公司文化核心内涵的有效载体。比如一家公司强调内部培养与晋升的人才理念，一般都要建立相对完善的内部晋升机制和制度保障，并在实际工作中对中高层人才的选拔进行实际的行动；

第四，要在实践中践行企业文化。无论哪个层级的员工，特别是公司的高管团队或核心团队、骨干员工，均要在实际工作中身体力行的对文化内涵进行实践，为一线原工作表率，为新员工做示范。例如昨天分享的人才梯队候选人的选拔和培养，从部门主管就要严格遵循基本的选材、训才理念，秉承公正公平公开的基本前提，坚持德才兼备重者为德的选材理念，在实际工作中把无形的、抽象的企业文化概念进行具体实践，转化为实践行为，这是企业文化落地的关键环节。

对于这个在三茅人力资源学习网上也有很多HR同仁们的不同见解，可以去了解下下。

五：浅谈企业文化如何在基层落地 详细??

大家还记得“人生自古谁无死，留取丹青照汗青”的作者吗？文天祥在南宋灭亡之后，宁死不屈，尽管元世祖以礼相待，奉上高官厚禄，文天祥不为心动，最终面向南方（他故乡在南方）从容就义。像上面的两个例子比比皆是、举不胜举，那么到底是什么力量让钢七连的战士和文天祥都能将生死置之度外呢？这就是文化的力量！19 世纪，靠武力征服世界，20 世纪靠品牌改变世界， 21 世纪，靠的就是文化创造世界。所以当今社会，优秀的企业必有非常强大的文化，把所有员工凝聚在一起。 我们的集团、公司有着非常丰富而先进的文化。大唐集团公司倡导“同心文化”，贵州公司以集团公司文化为依托，结合贵州地区实际情况，提出“融合文化”，发耳公司在同心文化的引领下，酝酿出植根于融合文化的“诚信文化”。主要内容包含“对贵州公司诚信、对公司诚信、对团队诚信、对同事诚信、对设备诚信、对市场诚信”。那么最关键的问题就是企业文化如何在部门、班组以及职工队伍中落地生根，上心入脑，体现在行动上。最近听取了闫高峰教授和集团公司杨柳处长的讲课，我觉得我们基层管理人员应该从以下几个方面努力。 一、在部门、班组加大企业文化宣传力度，提高员工认识，让员工熟悉企业文化的内涵及其重要性。 很多员工心里可能会想，我努力工作，埋头苦干就可以了，搞生产跟企业文化有什么关系呢？其实不然，企业文化对员工的思想有导向功能，对员工的行为有约束能力。我们发耳公司的“诚信文化”，就要求员工对公司、对领导、对同 事、对设备诚实守信。对公司不能不负责任，对领导不能应付、报假，对同事不能勾心斗角、相互拆台，对设备不能弄虚作假，要认真维护、彻底治理。企业文化能把所有员工凝聚在一起。诚信是团队精神的基石，所谓人心齐、泰山移，只有部门或者班组员工互相诚信，才能使部门或者班组的团队更具凝聚力和战斗力。所以部门及班组要加大力度开展我们集团、贵州公司、发耳公司的文化学习，必要时可以请相关专业人员讲课，让员工真正的接受、理解我们的企业文化，这是企业文化上心入脑的前提。 二、在部门、班组提倡人性化管理，以人为本。 企业管理模式经历了经验管理、科学管理、以及现在的文化管理。我们经常说人管人，累死人，制度管人，管死人。现在我们提倡文化管理，文化管理的核心就是以人为本。只有以人为本，才能管好人，才能在做好管人的同时发挥人的最大积极性。以人为本的管理方法就是要尊重员工，塑造高素质员工队伍，完成员工自我价值的实现。做好人本管理就是要理解、尊重员工，为员工创造和谐团结、诚信友爱的工作环境，真心实意的为员工解决遇到的各种困难。部门管理人员及班组长要以身作则，身先士卒，做好模范带头作用。适当开展部门、班组内部的集体活动，丰富文化生活，让员工在活动、游戏中感受企业文化，感受诚信、团结。由于员工在这种管理方式下积极性、创造力、潜力都得到最大程度的开发和挖掘，因此在员工自我价值体现的同时，企业也会得到极大化的利润。 三、部门、班组要提炼适应自身的具体的文化。 文化不是一句口号，一个概念那么简单，他是企业共同的价值观念，共同的思维方式、共同的行为习惯。我们发耳公司的“诚信文化”是从企业角度出发，是全局性的文化理念，到了部门、班组应该有他更广阔的延伸和外延。部门、班组在秉承“诚信文化”的同时，应该结合自身的工作性质和特点提炼出更加具体、合适的文化内涵。举个简单的例子，热控班有良好的班组氛围，班组人员将工作 任务完成以后，都不是急着回班组，而是打电话了解现场其他地方的工作进行到什么程度，如果没有结束，就主动过去帮忙。久而久之，就形成一种习惯。大家一起出工之后，不管你干到什么时......余下全文>>

六：企业文化从何而来？对公司有什么用？怎么落地？

企业文化伴随现代人力资源管理的理念进入中国十余年，到现在已经是管理者言必谈企业文化云云。然而到底什么是企业文化？它对企业建设有哪些重要作用？恐怕很少有人能够有深刻而全面的理解。国内某银行谋求海外上市，在路演的时候，发现有很多投资人都比较关心并问及该银行董事长这样一个问题：“你们公司的经营理念和价值观是什么”，而且发现投资人已经把这个问题当作是否投资该银行的重要参考指标，当时董事长没有很完整得回答好这个问题，回来后越想越觉得时不我待，立即决定聘请专业咨询公司对自己银行的企业文化核心理念进行梳理提炼。一件事，让董事长真正感觉到了企业文化的直接作用。“原来一直以为企业文化是‘对内提个口号，对外做个广告’，与经营管理没有什么直接的联系，现在才知道，企业文化是我们如何经营管理好我们银行的核心指导思想，无论对股东、员工、客户还是对其他利益相关者，都是一种组织承诺，都是一种衡量我们的一个价值标尺。企业文化是企业在生存和发展过程中，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。如同个性之于人，企业文化伴随企业的成长而成长，又对于企业建设起着至关重要的作用。不论是以明文确立、还是以心照不宣的形式存在，企业文化一旦形成，就渗透在建设的各个领域，影响着企业建设的方向和效果。企业文化对于企业生存和发展的重要性主要体现在它明确了生存和发展的终极原因(使命)，生存和发展的目标(愿景)，以及生存和发展的核心价值要素(价值观)。对于一家企业来说，企业发展过程一般会涉及到战略管理、制度建设、组织建设以及人力资源建设几个方面，本文仅从这四个主要方面探讨企业文化的作用。一、企业文化与战略规划文化决定战略，而当战略形成之后，文化又反过来支撑和匹配战略。首先，文化影响战略设计和战略抉择。企业文化形成的根本是“对于获取成功的基本假设”(一般表现为“我们认为只有这样才能获得成功”)，是形成战略思想的基础。战略产生于战略思想，而企业的战略思想产生于企业的初衷或者企业的终极使命。企业战略是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。战略设计是源自对未来的预期和判断。我们可以清晰地发现，企业文化体现了决策者(或者决策团队)对经营管理风格的偏好，一个稳健文化导向的组织，它的战略风险倾向势必是稳健的;一个创新文化导向的组织，它的战略风险倾向势必是富有挑战色彩的。让一个一切以稳健为核心价值团队来选择一个充满风险挑战的战略是十分痛苦的事情。所以说战略选择源于自己的信仰，或者一种价值判断。其次，战略的执行需要文化的支撑。战略最关键的一点战略执行，执行中关键的是大家“期望不期望执行”和“如何执行才是有效”的价值观念问题。企业文化通过对于使命、愿景、核心价值观等重大问题的明确，凝聚人心和人力，形成匹配企业战略的执行力。很多企业试图强制实行战略转移，但于未能及时解读自己的文化风格，致使战略背离自己的文化，最后不得已又回归原地，战略泡汤或者成效甚微。正如美国著名管理学者cameron的长期调查的结论所言：“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业会很快恢复原状”。这也是企业文化管理坚守核心，不断变化(随战略而转变)的要旨。二、企业文化与组织建设当很多人为了达到一个目的而一起做事就形成了组织，当不同的人遵循某些共同的规则交往就形成了文化，......余下全文>>

七：如何进一步推进企业文化落地生根

企业文化是企业生存和发展的内在推动力，是凝聚和激励全体职工的重要力量，是持续提高企业核心竞争力的关键因素。同时，企业文化建设也是一项系统的工程，需要一个漫长的过程，不可能一蹴而就，需要在推进过程中不断丰富和完善。

一、推进企业文化宣贯对企业发展具有战略支撑作用

当前，国有企业正踏上了新一轮的“管理上水平”这一征程，面对复杂的经济环境，严峻的经营形势，严格的环保要求，发电企业该用怎样的态度迎接挑战？笔者认为，首先要以企业文化宣贯为抓手，使全体员工自觉形成符合员工自身和企业发展实际的先进的价值理念，才能使员工在文化理念的驱动下，正确的做事、做正确的事，竭尽全力发挥自身潜能。为此，必须进一步加大企业文化的宣贯，创新宣贯载体，充分发挥企业文化在引领企业发展中“灯与火”的功能。

二、企业文化宣贯落地需突破的瓶颈

瓶颈一：如何实现企业文化与经营管理工作齐头并进。当前严峻的经营形势，经营管理者工作压力较大，尤其基层单位和员工在完成上级下达的绩效指标时，难免忽视企业文化“软管理”的功能，未能将经营管理工作和企业文化宣贯齐抓共管，没有把它与业务的推进工作紧密结合起来。有的认为企业文化建设和宣贯应该只是政工部门的事，或者认为企业文化宣贯就是搞一些文体活动，务虚的太多，没有抓好文化宣贯的落实。

瓶颈二：如何将文化理念渗透到员工自觉行为中。优秀的企业文化理念，如果不落地生根，就只会成为挂在墙上、说在嘴上的标语、口号。目前，企业文化理念员工都已熟知，关键是要讲员工的意识形态、思维观念、价值取向、行为准则与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，达到凝心聚力、人企合一，真正体现落实在工作的各个方面，并将这些品质“内化”成自觉的行动。

瓶颈三：如何科学考核评价文化落地效果。考核作为企业重要的管理手段，是促进具体工作落实到位的关键环节。如何建立科学的考核评价机制，让基层单位、员工正确认识企业绩效与企业文化之间的关系，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。同时，公司层面、基层车间、基层班组的职责和要求不同，如何合理布局，理顺层级之间企业文化宣贯的体系，确保上下联动，促进整体推进，也需要建立健全考核评价体系来加以解决。

瓶颈四：如何建立宣贯工作的长效机制。在基层单位，经常会出现一种共性问题，就是企业文化建设有理念，有制度，各种文体活动经常性举行，文化载体丰富多彩，但只是为了活动而活动，没有提炼和总结活动成果，从而导致活动一结束如同什么事都没发生。追根溯源，这还是缺乏企业文化宣贯工作的长效机制。因此，突破科学可行的文化宣贯长效机制是也是推进企业文化落地生根的迫切需要。

三、创新宣贯载体，力促企业文化落地生根

1.发挥企业文化宣传队伍作用。企业应组建一支企业文化宣传志愿者队伍，建立企业文化宣贯机制，全员重视和热爱企业文化，主动参与企业文化各项活动，传播企业文化理念，增强企业团队精神，提高企业凝聚力。持续开展企业文化宣传志愿者队伍的培训，使其对企业文化的内容以及企业各项规章制度、业务流程等都做到熟烂于心。积极发挥企业文化宣传志愿者“传帮带”的作用，开展企业文化宣讲活动，覆盖到公司各职能部门、基层车间、班组，让员工自己给自己上课，由身边的同事来宣讲企业文化理念体系，用企业鲜活生动的事实来教育和感染员工，激发员工对企业理念的认同感。

2.分类制定企业文化传播方案。企业文化在不同对象群体中会表现出不同的需求和特点。企业应从党员干部、普通群众等不同传播对象的特点和需求出发，建立健全企业文化案例定期搜集、整理、优化的机......余下全文>>

八：企业文化建设应采取哪些切实可行的措施予以落地实施

很高兴为您解答：企业文化最关键的是文化建设落地，即所谓行动化。

实现文化落地，需要以下几个关键因素：

第一、作性强的文化建设规划和行动计划（方案）

第二、高层重视

第三、文化建设需要建立组织（明确职责和人员）

第四、文化建设要有考核机制

推荐阅读： 《文化道》（李玉萍著 清华大学出版社）

九：企业文化怎么落地？

企业文化是一个企业的灵魂，他跟企业领导的人价值观和处事方法有所关联。是一个企业发展的行动指南，指导企业员工做事的企行为准则。每个人按照这样的文化脚踏实地的工作就是最好的落地，不空谈，有目标。希望对您有帮助。

十：如何让企业文化真正“落地”

正确表述理念——文化落地的前提

理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。

企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。

误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。

误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。

误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。

内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。

内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。