一：请问标准体系如何建立？
标准体系是一定范围内的标准按其内在联系形成的有机整体。也可以说标准体系是一种由标准组成的系统。
标准体系的结构
标准体系内部标准应按照一定的结构进行逻辑组合, 而不是杂乱无序的堆积。由于标准化对象的复杂性，体系内不同的标准子系统的逻辑结构可能体现出不同的表现形式。
主要有以下两种：
1、层次结构。层次结构是表达标准化对象内部上级与下级、共性与个性等关系的良好的表达形式。层次结构类似树结构, 父节点层次所在的标准相较子节点层次的标准, 更能够反映标准化对象的抽象性和共性, 反之, 子节点层次的标准能更多地反映事物的具体性和个性。层级深度如何, 也体现了对标准化对象的管理精度。标准层次结构的完备性, 标志着标准体系的灵活与弹性, 是标准体系适应现实多样性的一个重要方面, 像档案著录标准子系统、交换格式子系统等都可以用层次结构来进行表达。
2、线性结构。又叫做程序结构, 是指各标准按照过程的内在联系和顺序关系进行结合的形式。该结构主要体现了标准化对象在活动流程中的时间性, 比如档案数据库的设计过程、档案数据库应用系统的开发都有比较严格的流程控制, 它们都是由若干阶段前后相继完成的, 前一阶段的标准是后续阶段标准得以实施的前提, 如档案数据库设计过程中需求标准与逻辑设计规范之间就是线性结构。 [编辑]
编辑本段标准体系的特征
标准体系具有六个特征，即集合性、目标性、可分解性、相关性、整体性、环境适应性。 1、集合性 标准体系是由两个以上的可以相互区别的单元有机地结合起来完成某一功能的综合体，随着现代社会的发展，标准体系的集合性日益明显，任何一个孤立标准几乎很难独自发挥效应。
2、目标性。标准体系实质上是标准的逻辑组合, 是为使标准化对象具备一定的功能和特征而进行的组合。从这个层面上讲, 体系内各个标准都是为了一个共同的功形成的, 而非各子系统功能的简单叠加。
3、可分解性。为保证标准体系的有效性，这就要求体系的可分解性。标准在大多数情况下只是某一技术水准、管理水平和经验的反映，具有一定的先进性。但随着各方面情况的发展，标准对象的变化、技术或者管理水平的提升都要求制定或修订相关标准，这就要求对标准进行分解，以对标准进行维护，包括修改、修订、废止等操作。
4、相关性。标准体系内各单元相互联系而又相互作用，相互制约而又相互依赖，它们之间任何一个发生变化，其它有关单元都要作相应地调整和改变。
5、整体性。标准体系是构建标准体系的一个主要出发点。在一个标准体系中，标准的效应除了直接产生于各个标准自身之外，还需要从构成该标准体系的标准集合之间的相互作用中得到。构成标准体系的各标准，并不是独立的要素，标准之间相互联系、相互作用、相互约束、相互补充，从而构成一个完整统一体。
6、环境适应性。标准体系存在于一定的经济体制和社会政治环境之中，它必然要受经济体制和社会政治环境的影响，制约，因此，它必须适应其周围的经济体制和社会政治环境。
二：如何建立企业标准化管理体系
从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。
实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：
1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。
3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4．以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5．通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效......余下全文>>
三：怎样把自己本部门的标准化体系建设做得更好
转载以下资料供参考
标准体系建设是对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：
1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。
以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标......余下全文>>
四：企业标准化体系怎样建立
随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，企业标准化体系的建立首先需要你明确建立起以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准的企业标准体系主要目的是什么:是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。建立企业标准体系主要有以下步骤：
1. 建立企业标准化机构和配备人员；
2. 企业标准化培训；
3. 建立企业标准化管理标准；
4. 企业标准化工作的规划和计划；
5. 企业标准的制定；
6. 标准的实施；
7. 标准实施的监督检查。
一、企业标准化机构和人员
企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备，首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构，配备多少标准化工作人员，应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。
1．企业标准化机构的形式
第一种形式：企业设专兼职机构（如标准化科、处、室），在企业最高管理者或管理者代表的领导下，统一管理整个企业的标准化工作。在各职能部门和车间设专兼职标准化人员，负责本部门的标准化工作，业务上受企业标准化机构的领导。
第二种形式：设立以企业最高管理者为主任，各部门负责人参加的企业标准化管理委员会，负责标准化重大问题的讨论、审批和决策。具体标准化办事机构设置与第一种形式相同。企业标准化管理委员会是企业标准化的最高领导和决策机构，所决策的重大问题是企业标准化方针、目标，有关政策、法律、法规的实施，标准化规划、计划和重要标准审批等。
第三种形式：企业不设专职标准化机构，而是指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作，并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作，重大问题由企业领导协调。
2．标准制定和发布的分工
（1）一般情况下，企业管理标准的制定实施和监督，由企业第一管理者所直管的部门牵头（例如总经办、厂长办或企管办），各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督，由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头（例如技术处、设备处），各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督，由企业人力资源部门牵头，其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。
（2）一般情况下，全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准；其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系（包括技术标准、管理标准和工作标准）的发布令，由企业第一管理者签发。
3、企业标准化人员的基本要求
（1）应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证；
（2）熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章；
（3）企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状，具备一定的企业管理知识；
（4）企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。
二、企业标准化培训
企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加；企业自己的培训，企业有关人员都应参加。
标准化培训的对象和要求：
1．各级领导干部：要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本知识，熟练掌......余下全文>>
五：我国标准体系建设目前存在哪些问题
存在的问题：
1、参与国际标准化活动的能力与发达国家相比还有较大差距。
在ISO和IEC制定的2万多个国际标准中，中国为主提出或主导制定的国际标准只有73项；可见，我国参与制定的国际标准数量和范围与发达国家相比差距巨大，在控制产业和技术、维护和提升国家竞争力、开拓全球市场，维护国家经济利益与安全等方面，我国参与国际标准化活动的水平和能力还有待提高。
2、标准的适应性和有效性有待进一步提高。
长期以来，由于标准立项过程的市场驱动机制不强，企业参与标准制定的意识较为淡漠，标准制修订过程缺乏开放性和透明性，标准实施状况反馈机制缺乏，致使标准不能与市场、经济和社会发展相吻合，不能真实、全面、有效地反映相关各方的利益，即使存在问题或不符合需求也难以进行修订等。
3、标准化工作的执行力度有待进一步加强。
对于全社会包括各级政府、企业、普通群众、市场监管的相关部门等来讲，“标准”制定出来后，最重要的是必须不折不扣地执行。只有这样才能提升整个标准化水平和居民生活质量，加快国家经济建设。近些年来，尽管许多行业都有所谓的“国家标准”，但是依然有许多问题被不断地曝出，主要原因还是在于标准的执行力度存在问题。
4、部分标准尤其是涉及生命健康的安全标准之科学性有待进一步提升。
目前，我国的部分标准尤其是一些涉及生命健康的安全标准低于发达国家标准，监测的标准低，项目也少。日前闹得沸沸扬扬的麦乐鸡“橡胶门”事件，麦当劳方面声称，使用相关的两种添加剂符合中国现行国家标准，但是英国的麦当劳就没有发现这两种添加剂，因为英国的相关标准不允许添加这两种物质。也就是说，不同的国家对此有不同的技术标准，而一些发达国家较为严格，我国则相对宽松。
5、部分标准的检测方法有待进一步改善。
目前，我国的标准还存在这样一种现象，就是标准早就制定了，统一且都被认可的检测方法却仍在“难产”和“临时抱佛脚”的等待之中。当年沸沸扬扬的三聚氰胺毒奶粉事件，之所以造成那么大的恶劣影响，检测方法的落后以及被钻空子利用，事实上正是一个重要背景——因粗陋的“凯氏定氮法”以简单的含氮量来测定牛奶中的蛋白质含量，于是，高含氮量的化工原料三聚氰胺被不法厂商当作“蛋白精”大量加入牛奶，而长期未被监管部门察觉。
六：企业标准化体系建设属于哪个部门
一般是企业的质监（检）与计量部门负责企业标准化体系建设，也有的企业专门设立了此建设执行机构。
七：如何推进标准化管理
转载以下资料供参考
企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
这三步的具体含义是：
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；
第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。
标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。
一、制定好产品标准是企业标准化的第一步
二、标准形成体系才能发挥作用
三、产品开发领域是企业标准化的制高点
构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：
1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体......余下全文>>
八：项目管理体系的解决方案
一、企业项目管理战略1.1企业项目管理战略框架1.2战略目标1.3组合项目目标1.4 项目目标二、项目组织结构2.1项目管理组织架构2.2项目管理体系战略结构2.3角色责任体系2.4最终建立操作可行的授权体系2.5项目管理制度体系三、项目管理标准流程3.1 管理方针3.2 组织标准过程3.3 项目过程四、项目管控系统4.1项目管理控制系统4.2项目管控架构4.3项目管理实施4.4组合项目管理实施4.5单项目管理实施五、项目评价体系5.1项目评价总体设计5.2项目评价设计与执行过程5.3项目评价体系框架图5.4项目评价系统实施过程六、项目知识管理6.1决策层与知识管理6.2控制层与知识管理6.3执行层与知识管理6.4项目知识管理平台与其他模块关系6.5项目知识管理系统组成6.6项目管理知识平台实施6.7项目管理知识平台作用6.8项目管理知识平台执行过程七、项目信息平台7.1决策层信息系统7.2控制层信息系统7.3执行层信息系统7.4项目管理信息平台与其他模块之间的关系八、项目管理体系实施8.1项目管理体系实施步骤8.2项目管理体系实现整体项目管理
九：如何建设地方特色的智慧城市建设标准体系
智慧城市是在数字城市、平安城市等基础框架之上建立的全新实体，通过物联网将现实世界与数字世界进行有效融合，自动和实时地感知现实世界中人和物的各种状态和变化，由云计算中心处理其中海量和复杂的计算与控制，为城市管理和公众提供各种智能化的服务。
从国家政策来看，中国“863计划”智慧城市项目总体技术体系架构在科技部863计划“智慧城市(一期)”项目的支持下，863计划智慧城市项目(一期)总体组提出了“六横两纵”的智慧城市技术框架。“六横”层层递进，最下层的是城市的感知层，再是传输层，再上面依次分别是处理层、支撑服务层、应用服务层，最上面是智慧应用层，贯穿全局的是安全保障体系以及标准与评测。
而要真正实现智慧城市，必须引入大数据技术，主要包含三大方面的需求，通过以下三个方面才能实现海量数据的搜集、处理、加工、分析，并真正作用于具体细分行业：
一、大数据融合技术
我国智慧城市建设面临的重大挑战之一，是城市系统之间由于标准问题无法有效集成，形成信息孤岛。因此，在大数据融合技术领域，一方面要加强大数据标准建设，另一方面要加强海量异构数据建模与融合、海量异构数据列存储与索引等关键技术研发，为给予底层数据集成的信息共享提供标准和技术保障。
二、大数据处理技术
大规模数据在智慧城市系统流动过程中，出于传输效率、数据质量与安全等因素的考虑，需要对大规模数据进行预处理。大数据处理技术往往需要与基于云计算的并行分布式技术相结合，这也是目前国际产业界普遍采用的技术方案。
三、大数据分析和挖掘技术
大数据分析与挖掘技术为智慧城市治理提供了强大的决策支持能力。相比于大数据融合和处理技术，大数据分析与挖掘技术更为复杂，是国际学术界和产业界面临的极具挑战性的技术难题。
随着大数据技术的不断发展，以及行业用户对大数据技术的需求日渐明显，大数据行业应用遍地开花。小编通过金鹏信息在智慧城市大数据应用的探索，分享一些国内外的实际案例供借鉴。
1.国内的智慧城市
2013年3月，北京市的“智慧朝阳服务网”正式上线。通过大数据技术的处理、分析手段，从支撑库提炼出数据后发送到服务管理系统，然后通过服务门户，包括微信、微博、移动应用、服务网站、机顶盒等多元化的方式与不同的用户群体进行沟通。
2.国外的智慧城市
瑞典首都斯德哥尔摩市政府在通往市中心的道路上设置了18个路边控制站，通过使用RFID技术以及利用激光、照相机和先进的自由车流路边系统，自动识别进入市中心的车辆，自动向在周一至周五(节假日除外)6:30到18:30之间进出市中心的注册车辆收税。通过收取“道路堵塞税”减少了车流，交通拥堵降低了25%，交通排队所需的时间下降50%，道路交通废气排放量减少了8%-14%，二氧化碳等温室气体排放量下降了40%。
3.智慧医疗
金鹏信息医疗制定了基于英特尔大数据解决方案的区域卫生数据中心建设目标，在郑州区域卫生数据中心形成了完整的大数据解决方案。经过反复测试和调优，这一区域卫生大数据计算架构可以满足海量数据(一亿条以上记录数)的高并发检索和实时数据分析的性能要求，满足了“智慧”的大数据需求。
4.智慧警务
通过充分利用云计算、物联网、大数据和视频智慧分析技术、GIS(地理信息系统)、GPS(全球定位系统)、移动通信网络、移动警务智能系统、数字集成等前沿科技，实现警务工作现代化、智能化、流程化、可视化。
5.智慧交通
郑州建立智能公交系统，使公交车信息就在地图上显示出来：如最近的一辆......余下全文>>
十：建立指标体系的基本步骤是
个人根据工作经历得出的是这几部分都需要做。
1、工作分析和岗位说明书很重要，有了岗位说明书才有提取指标的依据；
2、建立一个整体的绩效指标库，包括各种职位的，获取渠道一个是专业的咨询公司或者资料还有就是各部门对指标的提取，这可能需要一段时间，用头脑风暴比较好，要讨论-论证-在讨论-然后才能由各部门和人资部在讨论，最终必须各个部门的最高领导和公司最高领导人签字；
3、权重的问题是跟部门领导通过与员工的沟通了解和自身对工作内容的掌控，再加上人恭部的一起论证来确定的，也有可能会根据实际实施情况有所调整。
个人经验之谈希望对你有用。
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