以利润为中心

一：什么类型的公司适合利润中心制度

近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视：

一、多个事业部

一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。

多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。

二、人力资源与高层支持

在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。

因此，在利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。

另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。

三、独立计算盈亏

利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。

此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件：

1、必须促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致；

2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动；

3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。

如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。

二：投资中心和利润中心的主要区别是

投资中心拥有投资决策权

三：利润中心的涵义

利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。

四：什么是利润中心

目录 利润中心的概念 利润中心的特性 利润中心的类型 利润中心的条件 利润中心的责任对象 利润中心的成本计算 利润中心的目标管理 利润中心的考核指标 利润中心的运作机制 利润中心的概念 责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心. 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位(Strategic Business Unit,SBU)或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的特性 1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。 2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。 利润中心的类型 利润中心可以是自然的，也可以是人为的。自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。 人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。 人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。 利润中心的条件 要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件： (1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润; (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性; (3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。

五：市场营销判断题 求正确答案

企业的产品只要质量好，就不愁打不开销路。 （×） 2.根据恩格尔定律，恩格尔系数增大，说明该国家或地区的生活水平提高。 （×） 3.社会市场营销观念就是要兼顾企业、消费者和社会三方的利益，以此实现企业利润。（√）4.消费者市场强调以消费者为中心，生产者市场强调以产品为中心。 （×）5.偏好“美的”牌空调的用户能津津乐道其优点，而对别的品牌空调的优点似乎一无所知，这是由于“选择性记忆”的感觉过程引起的。（√） 6.集中营销战略是指企业不考虑各子市场的特性，而只注重共性，决定推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在最小的市场上占有较大的市场份额。 （√） 7.市场细分就是把市场划分得越细越好。 （×） 8.所有的企业和产品都应实行市场细分策略。 （×） 9. 生活方式属于心理细分的细分变量。 （√） 10.如果几乎所有的竞争对手都采用差异营销战略，那么本企业也应毫不犹豫地采用差异性市场策略。 （√）

11. 市场细分是由美国营销学家温德尔·斯密提出的。 （√） 12.目标市场是指企业为满足现实或潜在需求而开拓和要进入的特定市场。（√） 13.产品组合的宽度是指企业生产经营的产品线的数量。 （√） 14.企业增加产品组合的深度可以扩大经营范围，分散风险。 （√） 15.产品在成熟期时，其利润趋于稳定或已开始下降。 （√） 16. 品牌中可以识别但不能用口语发音表达的部分称为品牌名称。 （×） 17.企业在制定产品价格时，只考虑成本因素即可。 （×） 18.当需求价格弹性大于1时，企业在定价时可以通过降低价格达到薄利多销和增加盈利的目的。 （√） 19.制造商给某些批发商或零售商一种折扣优待，促使他们愿意执行某种市场营销职能，这种折扣一般称为现金折扣。 （×） 20.渗透定价策略的优点是能使新产品的投资取得最大报酬。 （×） 21.分销渠道具有信息收集和促进销售的功能。（√） 22.代理商在商品流通中对商品不拥有所有权。 （√） 23.按照在生产者和消费者之间同一层次使用中间商数量的多少，可将分销渠道分为宽渠道和窄渠道。（√） 24. 按照生产者与消费者之间有无中间商的介入，将分销渠道分为直接渠道和间接渠道。（√） 25.密集分销较适用于价格低的日用消费品。 （√） 26.大型机械设备适合采用间接分销渠道。 （×） 27.社会赞助是企业常用的销售促进的促销方式。 （×） 28.人员推销的缺点主要表现为推销费用高。 （√）29.拉引策略就是以企业的人员推销为主，辅之以折扣等销售促进手段，对中间商进行促销，使之产生购买欲望。 （×） 30.如果市场区域广阔，那么应多用人员推销，配合以广告和。（×）

这是专业市场营销老师给......余下全文>>

六：什么是利润中心，费用中心，成本中心，投资中心

就是将业务流程树立分解成几个关键的环节，一遍于项目的整体运作情况，比如利润中心是以创造利润的主营业务或者核心业务为单元组织的，费用中心是财务和收支管理业务的组合，成本中心以监控成本和输出成本优化方案为核心，投资中心以对外项目投资为主要职责，监控项目动态，细分市场需求点，提供投资解决方案等。

七：什么是利润中心，费用中心，成本中心，投资中心

责任中心

责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

利润中心

什么是利润中心

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

利润中心的考核指标

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：

利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额；

利润中心可控利润总额。

利润中心的运作机制

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与目标管理

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。

利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”......余下全文>>

八：企业都是以盈利为目的的，为什么越是现代优秀的企业越是讲以消费者为中心？

以产品为中心就是产品观念，以客户为中心就是市场营销观念。

科特勒提出了营销哲学历史发展中出现过了五种市场经营观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念

上述五种市场经营观可以归并为两大类：一类是传统经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；一类是新型经营观念，包括市场营销观念、社会营销观念。

这两类经营观念在内容上存在着质的区别；前一类观念的出发点是产品，是以卖方（企业）的要求为中心，其目的是将产品销售出去以获取利润，这可以认为是一种“以生产者为导向”的经营观念；后一类观念的出发点是消费需求，是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念。

正因为如此，两者实现目的的方法或途径也是有区别的；前者主要依靠增加生产或加强推销，企业重点考虑的是“我擅长于生产什么”；后者则是组织以产品适销对路为轴心的整体市场营销活动，企业首先考虑的是“消费者（用户）需要什么”。

注：现在市场经营观念如下一步步地演变。

（一）生产观念

1. 内容 认为消费者都喜爱那些随处得到的，价格低廉的产品。

2. 产生的条件 在卖方市场条件下，就会产生这种思想，在此观念下，只要有生产，必要有销路。以量取胜。

3. 企业经营中心 企业以改进增加生产为中心，生产什么产品就销售什么产品。企业的中心任务就是组织所有资源，集中一切力量，增加产量，降低成本，提高效率，没必要考虑不同的市场需求，因而也谈不上开展市场调研活动。

4. 产生时期 西方资本主义国家在工业化初期和第二次世界大战后的一段时期内，由于物资短缺，需求旺盛，许多产品供不应求，因而生产观念在企业界非常流行。在中国改革开放初期此种观念盛行。

（二）产品观念

1. 内容 消费者喜欢那些高质量、性能好、有特色、价合理的产品，只要做到提高产品质量、做到物美价廉，就一定会产生良好的市场反应，顾客会自动找上门来，无需花大力气开展推销活动。以质、廉取胜。

2. 企业经营中心 企业经营的核心在于产品，而非消费需求。容易产生产品自恋症，即营销近视症，陷入最好的捕鼠器的陷阱。质量并不是越高越好。经久而耐用，货真价实的产品并不一定会（永远）畅销。

3. 产生条件 它比生产观念多了一层竟争色彩。在供给不太紧缺或稍宽的条件下易产生次观念。

（三）推销观念

1. 内容 企业认为如果任其自然，消费者一般不会主动购买本企业太多的产品，因此，企业十分注意运用推销和广告术，大力展开推销和促销工作，以期望压倒竞争对手，提高市场占有率，来取得较为丰厚的利润。

2. 企业经营中心 企业经营的中心在于在于推销和促销，而非消费需求。推销是指卖那些生产出来的东西，营销是指生产那些能够卖得出去的产品。

3. 产生条件 它是在企业不担心不能大量生产，而是担心不能全部销售出去的情况下产生的。但依然从既有产品出发，本质上依然是生产什么销售什么。

（四）市场营销观念（ Marketing Concept ）

1. 内容 消费者需要什么产品，企业就应当生产销售什么产品。企业考虑的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是以现有的产品去吸引顾客，而是正好颠倒过来，从反应的市场上 消费需求出发，按照目标顾客的需要与欲望去 组织生产和销售。

2. 两个导向 消费者导向和竞争者导向。

3. 经营中心 在这种观念的指导下，企业十分重视市场调研，在消费需求的动态变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，并集中一切资源和力量......余下全文>>

九：成本中心怎样才能转化为利润中心

原材料上涨，如何将成本压力转化为利润？

近来，大量的中小私企觉得日子难过：原材料涨价，人员工资上涨，招工难等等。这些现象已经把不少的中小私企逼到了生死存亡的关口，有的中小私企已经关门，大量的中小老板在焦虑和观望，他们不知道这究竟是一种暂时的现象，还是一种趋势，也不知道是什么原因引起。有的准备改行转产，有的请各种外部专家进行诊断，有的试图变相抬价。一时间，一股前所未有的压力降临到了许多中小私企业老板的头上。如何看待和面对当前的危机，眼前的状况究竟意味着什么，出路何在？这是每个老板必须思考清楚的问题，也是本文试图回答的问题。

目前我们中小私企所感觉到的压力，尽管是由于原材料涨价等外在因素所引起，但它所暴露出来的问题却隐藏在企业内部并由来已久：这一问题的根本点就是大量的中小私企长期以来都靠掠夺性的使用各种资源，维持着自己的生存和利润。大量的中小私企走的是粗放式的经营模式，靠大量的消耗和浪费资源来获取自身的赢利。所以，当获取资源的成本上升，大多数中小私企就很难生存，至少，难已像以前一样的生存。

中小私企掠夺性的使用资源表现在以下几个方面：

一、掠夺性的使用人力资源

中小私企目前最大的难题就是人员不稳定，流失率高，技术工人和管理人员招不到，其根源就在于工资低、待遇差，劳动时间长，各种劳动保障措施严重缺乏。这些现象的消除必须要靠企业老板进行一定量的投入，必然加大企业的人工成本。而在中小企业目前的管理水平下，这将让老板无钱可赚，等于自杀。于是，企业只能在“管理水平低下、摧残性使用劳动力、有经验的员工大量流失、管理水平更低”这样一种恶性循环中，走向死亡。

维新顾问所到过的所有中小私企，没有一家不是靠大量的延长工人和管理人员的工作时间来确保准时交货以及产品的成本优势的。一家做玻璃灯饰的企业，老板在从国外接单时，用的就是绝对的低价策略，即：不管竞争对手开什么价，他的报价都低于对手，最后把订单接下来。有时的价格连竞争对手都害怕和不解。但他是如何赚钱的呢？他将订单拿回厂后再核算生产成本，如果按正常的生产成本考虑，必亏无疑，但他的绝招在于，根据订单价格确定出保证赢利的生产成本，然后再确定原材料的采购价和工人的工资。毫无疑问，他不会购买合格的材料，他购买的玻璃是供应厂家几乎不要的废品、次品，价格非常的低廉，然后再由工人去挑选和加工出能用的部分。而他采取的是计件工资，他只对挑选和加工出的有用部分支付工资，工人大量的劳动成了无偿劳动。他始终只支付了有用的那部分原材料的人工工资，但那些材料却便宜得几乎不用花钱，这就是他赚钱的秘密。当然，他的工人的流失率非常的高，但这种技术含量非常低的工作，很容易用新的工人代替，他只需要不断的使用这些进进出出的劳动力，就始终具有“竞争力”。当然这样的企业其管理水平是很低的，产品的技术含量也不可能高。当劳动力成本和原材料成本普遍上升时，必死无疑。因为他根本就不知道如何靠技术、靠管理赢利。

二、消耗性的使用物料资源

大量的中小私企老板对人工资源控制得很严，对人员数量也管控的很紧，但对于物料却管控得很松、很差。笔者到过的中小私企，只要能正常生产的，每一家的仓库、车间都堆满了物料。大量的企业车间内的作业区域与堆放物料的区域面积之比都在3：7或4：6，大量的生产区域都被各种物料所挤占。至于原料仓库其混乱程度更不可思议，没有准确的库存数据，物料胡乱的摆放，这几乎是中小私企仓库管理的常态。笔者一次帮助某企业清理出的废料就达1百多万元（按购买时的价格），卖了约2万元，还因为大多是铜件，否则就得花钱请人来清理出去了，这家企业年产值也就是2千万左右。

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十：利润中心的多模式利润中心

企业和企业集团内部的利润中心独立核算：企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果(包括内外部收入、成本费用、利润的情况)进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据。事业部运营模式的企业集团的事业部的内部核算：按照事业部方式运营而不是按照公司运营的企业集团，通过传统的以公司为主体进行会计核算来反映事业部的经营成果已不可能，需采用利润中心会计提供解决方案。企业集团下的跨公司的产品线/业务线的独立核算：对于矩阵式管理的企业集团，按照产品线/业务线和公司组织的方式来分别的核算，了解集团的产品线、业务线的盈利情况，需要跨公司反映产品线/业务线的经营业绩。企业内部利润中心间的内部结算：在企业内部利润中心之间由于采取了内部市场机制，各利润中心之间的内部产品/服务的提供，需要进行内部结算而不用进行外部结算，需利润中心会计提供内部结算的处理。成本费用的分摊以及精细化的利润中心核算：核算的对象不但需要到成本中心，还需要根据客户需要设置到产品、客户、地区等维度。 企业集团利润中心的内部核算体系建立集团级的事业部、产品线/业务线类的组织，作为利润中心来建立利润中心会计核算相关的主体;建立管控范围来涵盖业务相关的组织的范围，建立利润中心的层级组织结构，基于利润中心进行核算。业务量指标定义、采集与应用灵活定义企业管理涉及的各种业务量指标，满足企业对非货币类的业务量的数据采集保存和使用的要求。可以根据需要扩充。业务量指标作为成本分摊的成本动因使用，可以更好的满足企业对于成本进行分摊的复杂的处理要求。企业内部结算的处理提供内部结算单，支持企业内部责任中心间的内部结算应用;内部结算单可以引用内部转移价格。责任中心间的成本分摊提供分摊任务的设置和分摊规则的定义，定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心。产品应用价值支持集团企业各类组织模式下的内部责任中心核算与考核支持管理和支持部门的间接费用分摊到业务部门和业务对象支持企业内部市场化管理要求，提供责任中心间内部结算支持责任中心的费用计提，使责任中心承担的外部费用更合理