海尔盈利模式

一：海尔公司的盈利模式 5分

企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡耿指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI. 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

二：海尔商城的经营模式

海尔 商城做的是虚实融合模式，由虚网（互联网）创造用户资源，由实网（海尔线下千家以上销售服务中心）提供即买即送的产品和服务。海尔商城依靠多年线下积累的强大营销、物流、服务网络资源，能够提供全国24小时免费送货、家电选购设计、送货到门、安装同步等一站式服务，在大家电网购服务上，有独特优势。 海尔商城首推“24小时限时达，超时即免单”服务。消费者在网上商城下单后， 24小时内就可享受集送货上门、调试安装于一体的一站式服务，满意后再付款；如果海尔在24小时内没有送货到门，消费者购买的任何产品都可免单。能够做出如此承诺，海尔商城的独到之处在于将虚网销售与现实渠道相结合，依托海尔商城网购平台下单，通过遍布全国的专卖店迅速进行配送，负责送货上门、安装，与传统网商采用第三方物流送货相比，海尔商城如此做法不仅突破了区域限制，而且将送货时间由平均5-7天缩短到了24小时以内，让消费者在一天之内就能体验到购买新产品的乐趣，因而受到市场的一致好评。此外，海尔商城还在服务方面下足功夫，推出了一站式服务：在售前，海尔专业家电设计师免费上门为用户量身定制专业家电设计方案，在售中，海尔商城推出购物全程在线导购；产品售出后，海尔商城做到即需即送、人货同步，为用户排忧解难，体现出海尔以顾客为中心的理念。图为海尔集团电子商务有限公司总经理宋宝爱在2011年易观国际电子商务年会上致辞。

三：海尔盈利模式？ 5分

《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要

【主讲专家】胡松评 【出版单位】北京大学出版社

【内含产品】课程24讲 VCD光盘12张 CD-ROM2张 磁带12盒 文字教材1套 工具表单1套

【全套定价】 1300元 【赠送】1200元公开培训课入场券

【课程提纲】

第一讲 多边共赢的供应链物流模式

1.引言

2.供应链物流的内涵

3.供应链重组的原因

4.供应链物流的模式

5.供应链物流的应用

第二讲 非核心竞争力的物流外包模式

1.物流是否是企业核心竞争力

2.企业何时需要物流外包

3.物流外包时的注意事项

4.企业物流外包的案例

第三讲 第三方物流竞争模式

1.第三方物流的涵义

2.怎样看待中国第三方物流

3.第三方物流竞争的关键

4.海尔第三方物流发展战略

5.全球前十强企业物流模式

第四讲　采购物流的主要实践技能

1.采购物流的内容

2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存

4.案例分析

第五讲　生产物流的主要实战技能

1.生产物流的内容

2.生产物流应注意的问题

3.订单需求拉动生产物流

4.案例分析

第六讲　销售物流的主要实践技能（一）

1.建立配送中心的时机

2.选择建立配送中心的地点

3.完善配送中心数据

4.案例分析(一)

第七讲 销售物流的主要实践技能(二)

1.案例分析(二) 2.运输配送

第八讲 有效改善供应链物流系统（一）

1.传统物流系统的弊端及改进方法

2.电子商务供应链物流系统的子系统

3.电子商务供应链物流系统的操作平台

第九讲 有效改善供应链物流系统（二）

1.电子商务供应链物流系统的优越性

2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整

3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾

第十讲 有效降低供应链物流成本（一）

1.物流冰山学说

2.物流是企业的第三利润源

3.企业物流成本的构成

4.企业物流成本的控制

5.物流成本控制的成功案例

第十一讲 有效降低供应链物流成本（二）1.改变物流方式降低物流成本

2.巧用人才降低物流成本

3.物流成本预算决算用表

第十二讲 如何挑战供应链零库存（一）

1.寄售零库存的涵义

2.为什么要实施寄售零库存

3.实施寄售零库存的条件

4.寄售零库存的关键问题

5.寄售零库存的案例解析

第十三讲 如何挑战供应链零库存（二）

1.供应商管理用户库存的涵义

2.为什么要实施供应商管理用户库存

3.实施供应商管理用户库存的条件

4.供应商管理用户库存的关键问题

5.供应商管理用户库存的案例解析

第十四讲 如何进行供应链库存的盘点

1.盘点的涵义、目的及原因

2.盘点的方法和流程

第十五讲 如何选择与评估供应商（一）

1.供应商对供应链成功的意义

2.考核供应商的指标以及内容

3.供应商考核指标的案例分析

第十六讲 如何选择与评估供应商（二）

1.供应商选择的案例分析

2.选择与评估流程图分析

3.选择与评估供应商评分表

4.选择与评估供应商测试题

第十七讲 如何改进供应链的采购模式（一）

1.采购模式类型和采购成功关键

2.制造型企业集团统一采购模式

3.零售企业三三制采购激励模式

4.GE公司的在线采购模式（上）

第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二）

1.GE公司的在线采购模式（下）

2.麦当劳本土化采购模式

3.两种招标采购模式案例

第十九讲 供应链物流绩效评估

1.物流绩效的评估方法

2.收集标杆资料的途径

3......余下全文>>

四：海尔张瑞敏的商业模式是什么？

张瑞敏：好的商业模式是一场无限游戏

五：海尔张瑞敏要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆做了哪些事？

他 们 进行了 “ 企业 平 台 化、员 工 创客 化 、 用 户 个 性 化” 的 大 胆探 索 实践， 企 业 1 万 多 管理 人 员 变 200 0个小 微企业 的创业 者 ， 现在已 有约 2 0 0 家 成 为 在工商局 注册 登 记的公 司 。 融 入互 联网 最 终目标 是从 自 产自 销 到产 销 合 一 ，生产 满 足用 户的个性 化 需 求 的 产 品。

六：海尔的管理运营模式 和与阿里巴巴电商运营模式相比的区别，需要概括出主要几点 50分

对比一下就不同喽 一个是传统的公司质量品牌经营模式一个是现代通过信息整合和创意组合的敬仰模式

如果说明白点就是 海尔是凭的是苦力 阿里巴巴凭的是头脑

再说白了他们的经营精髓 海尔：一分钱一分货 阿里巴巴：抓住人们最想要的（例如免费）

首先是海尔

服务和质量为主

海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。

2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。

就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。

在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5％，格力和美的分别为18.72％和12.48％。

同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。

通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

文化—阶段性落伍

8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU（Strategical Business Unit，即策略事业单位），通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。

这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。

张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了客户服务的误区。

日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：内部顾客价值阶段（企业只关心内部员工的价值）；外部顾客价值阶段（企业视用户为上帝）；经营者的满足阶段（实现利润，达到企业经营目标）；最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。

目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。

当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了最具亲和力企业的公众口碑，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。

战略—保守的多元化

1991年，海尔兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。

但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。

1995年，海尔进入医药领域......余下全文>>

七：海尔网站通过什么方式获得利润

卖海尔自己产品获利呀

比如冰箱 电视 等等产品

八：戴尔与海尔的网站运营模式的区别?

海尔是做白电为主多方经营的中国公司，戴尔是主做电脑的美国公司。

海尔网站经常无法正常登陆，登陆也没有在线客服、戴尔在纯直销年代就是依靠电话和网站进行销售，网站上可以在一定范围内自由配置机器。

海尔没什么购物流程，戴尔是选好配置后发货付款。海尔是多种销售模式相结合。以传统渠道，其他多种渠道相附.海尔主业的销售模式就是典型的分公司总经销制。直营大卖场。直控主要卖场。寻找代理商做其他普通或三级和三级以下市场。

而戴尔主要是以直销为主。

戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。

戴尔成功的秘诀主要有以下三点：

第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。

第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。

第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无......余下全文>>

九：在海尔做销售工资待遇到底怎么样啊？来个真正知道的

分地区，你如果在各地的工贸做，那就别去了，待遇非常低，工贸负责人也不好。

如果在总部做市场，那个可以。

十：海尔家电生意好做吗？利润怎么样

身边很多传统行业的老板，都感觉这几天实体都是比较难的，不太乐观，

如果想做大，做强的话，建议不防了解一下现的在趋式，在家里就可以

就业。做全国的市场。