科研项目管理措施

一：科研项目申请中,项目的组织管理措施如何写

人员的构成与分工、项目经理的大项目组织参与工作经验、礌目的领导组织结构、相关管理制度、应急措施等等。

二：如何对科研项目进行管理

1项目管理原则

①目标明确，有针对性，确保研究的可行性和实用性。②划分层次，规定出各自负责的具体的范围、任务和方案将项目进行分解。③制定项目保障机制，在项目进行过程中，及时跟进，确保课题项目研究如期完成;④实现信息共享，保证所需信息完整准确，划定责任范围，各司其职，彼此配合协调。⑤建立风险应急机制。⑥做好人员管理工作。

2 管理的要素

①项目分解结构:项目分解要注意完整、连贯合理，不仅要可行，还要为接下来的预算和监测环节提供可靠保障。确保项目顺利完成。②项目的组织和策划:在此阶段，项目责任人一定要明确各区的工作范围和关系，做好协调和配合。③项目阶段划分和策划:通过对项目节点进行阶段划分的方式，对项目的各个环节进行划分，结合项目成本和预算，预测可能遇到的风险，不定时的进行评审。④进行技术追踪:重复处理各个环节信息，准确测算出产品的周期和状态，做好课题的技术处理。⑤信息的消化和处理:对一些项目中遇到的重要信息要进行适当处理和转换，确保其准确无误，做好记录和文件存档工作。⑥控制预算成本，实时跟进:在人员管理和资金安排上，控制得当，保证研究顺利进行。⑦建立后勤保证机制:采取必要手段，在保证各项环节顺利进行的基础上，对可能遇到的风险，尽早发现，及时处理，确保方案顺利执行。综合后勤保障。

3 管理的全过程

在项目管理的过程中，一定要注意张弛有度，合理安排。可以分为以下几个阶段:

3.1 立项审批阶段。立项程序:先由研究单位组织评审本单位的重大科研项目建议，并进行仔细的筛选;随后对通过评审和可行性论证的项目要进行确定项目的立项;最后要由项目研制单位和项目负责人签订合同。

评审的原则:科研项目要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。

评审的标准:科研项目是否得当，所选的课题是否有针对性，目标的确定是否合理等等。

3.2 研发实施阶段的管理。科研项目管理要在有限的资源条件下，保证科研项目质量、成本和进度，同时尽量减少失败风险。①质量管理。科研项目的质量是要保证科研项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本达到尽可能高的质量水平。②时间管理。科研项目的时间管理主要包括:估算整个项目的工期;制定项目工期计划;对项目活动的顺序、项目活动的工期和项目活动所需资源进行分析，并制定出工期的进度计划。③成本管理。科研项目要做好项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等前期工作，严格控制项目预算。

3.3 总结评价阶段。总结评价是科研项目研究的最终环节，主要涉及对项目完成情况的评价和分析，有其特定的方法和规律，一般包括:评价的主要内容、方式方法、常规形式以及参照标准等。①评价的内容。评价时主要涉及项目的学术价值、经济价值和科研价值等方面。②评价的方法。主要有迷糊处理法、专业评价法、文献检索法和逐层推理法等。③常规程序。一是评价主体和实施方案;二是评价实际效果;三是评价结果经验。④评价的原则。主要有:绩效性原则、实时性原则、真实性原则、简洁性原则。

4加强科研项目管理

加强科研项目管理，主要从以下几个方面做起:对科研项目的相关负责人实行责任聘请，促进人员流动;在管理上，加强对全程的监测，及时跟进;对项目的成本分析和技术管理要素力求准确无误;建立风险应急机制;加强对核心技术资料的保密管理等。

三：如何从科研项目管理出发提高企业的科研能力

应对措施探讨及实践：

(1)加强科研项目的立项可行性论证

企业要在广泛调研、知己知彼、精确策划、科学组织等方面加强科研项目的立项可行性论证。广泛的调研、知己知彼是科研成功的基础，只有系统的把握了国内外技术发展的趋势、准确的掌握了市场需求的变化，才能为科研立项选题、成果指标的设定、科研方向的选择、时间进度的安排、人力经费的投入、合作单位的选择等方面提供科学的依据，做出正确的预测和判断，才能做到精确策划、科学组织。

(2)健全评审机制，为科研项目保驾护航项目管理者联盟

企业要从机制上赋予评审人员充分的责、权、利，即明确评审人员的职责、权利、收益、考核，可以促进评审人员切实起到为科研项目保驾护航的作用。可以采取的措施有：一种是采取让评审人员进入科研管理团队，独立于研发团队的方式，使评审人员在感情上不受制于人情，在组织上不受研发团队管理者的制约，敢于讲真话，敢于提意见;另一种是采取设置评审人员流动资源库的方式，由科研管理部门对其进行评价，决定继续聘用或解聘，从经济物质利益和精神荣誉两方面进行激励，也能督促评审人员敢于讲真话，敢于提意见。项目管理者联盟

(3)加强项目监督和服务力度，促进科研项目的有序开展

科研项目动态监督是保证科研项目按计划有序开展的重要手段。科研项目管理人员为企业科研工作高级管理者无可推卸的担当了耳目的作用。脱离了有效的项目监督，科研项目必然失控。项目监督同时也是服务的过程，科研项目管理人员要时刻掌握项目的动态，督促科研人员按照实施计划完成重要节点和里程碑，及时发现问题，要求科研人员纠正或变更调整，指导科研人员按照企业既定规范操作，记录项目执行的过程，向高级管理者如实汇报情况，并帮助科研人员处理日常事宜，促进科研项目的有序开展。项目管理者联盟

(4)创新研发团队组建模式，提高研发团队协作能力项目管理者联盟。

为提高研发团队的协作能力，就必须打破科研人员隶属于各自的专业技术部门，科研团队组建和协作受制于部门隶属关系的传统体制，建立新的研发团队组建模式，即整合相关科研资源，将为同一个科研项目工作的科研人员聚合成一个团队，团队成员目标一致，利益关联，既建立团结协作关系，又保留激励考核机制、优胜劣汰的竞争机制。比如中冶赛迪工程技术股份有限公司作为“国家钢铁冶炼装备系统集成工程技术研究中心”的依托单位，在建设过程中将企业的科研人员进行了梳理和资源整合，将各专业技术领域的专职科研人员组织在一起，进入国家工程技术研究中心，形成大兵团作战，提高了企业研发团队的协作能力。项目管理者联盟

(5)加强对委托开发及合作开发项目的跟进项目管理者联盟

企业应当尽量避免把科研项目的重要部分完全委托其他单位完成，必须外委时要尽量采取合作研发的模式，让企业的科研人员在合作过程中多参与、多学习、多实践，才能使自身的研发能力和技术水平不断得到培养和提高，同时也可以保障项目的进度和质量得到监督，满足合同要求。当成果需要二次开发时，企业也可以有研发能力进行自主开发，至少可以不断增强对合作项目的参与力度和监管力度。项目管理者联盟

(6)让绩效考核成为科研人员的创新动力项目管理者联盟

科研人员是企业人力资源中的重要资源，长期以来缺乏合理的评价体系和激励分配模式，严重挫伤了科研人员的积极性、主动性和创造性，因此，企业应当构建一套适合于当前自身科研能力和水平的绩效考核体系，并不断总结完善。管理者换位思考，对科研人员及时给予物质和精神激励，为科研人员营造一个公平、公正、有活力的创新氛围，可以使科研人员......余下全文>>

四：科研项目任务书中项目组织方式和主要管理措施填写哪些内容？

首先写一下现有项目组的研究人员构成，总共有多少人，其中高级职称几人，中级职称几人，博士几人，硕士几人，并写明各个人员的分工情况。也可以列表说明以上情况。然后还可以写一写合作单位的情况，或者外部专家的情况，比如合作单位具有多少人，也按职称、学历等方面介绍，外部专家的来源、工作性质等，如邀请某大学著名教授作技术指导，每月一次等。还可以写为了保障项目顺利完成，计划引进高级工程师几人、工程师几人、博士几人、硕士几人，并说明引进来的人员将要做什么工作。此外，项目组的配备要完善合理，既要有高层次的技术带头人（专家、教授等），也要有中坚力量（博士、工程师、研发经理等），还要有一般工作人员（具体开发设计工作的人员、试验人员、管理人员等）。总之，要体现出团队的能力和组织的完善。

五：科研项目管理的管理系统

科研项目管理系统（RPMS）被广泛应用于有效实现组织目标，构建科研单位核心竞争力的重要理念、模式和技术。科研项目管理系统（RPMS）以项目中心、信息中心、报表中心，将科研项目管理的管理功能划分为集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9个知识领域；。科研项目管理系统（RPMS）专注于科技人员的使用体验，通常都加入了甘特图的辅助项目进度管理并结合强大的工作流程平台实现PMP项目过程的控制和管理。科研项目管理系统（RPMS）以项目中心为核心管理目标，为项目组提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制；同时结合信息中心和报表中心，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法； RPMS通常是以项目中心为核心的管理平台，并以信息中心及报表中心进行辅助管理及分析。科研项目中心依托PMP项目管理的精髓，并结合甘特图及流程平台将将项目过程管理划分为五在过程：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目结尾。同时充分运用PMP项目管理中的九大知识体系，将九大知识体系融入项目管理的管理功能：进度管理、人力资源管理、成本管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。下面以一张简洁的流程图说明整个科研项目管理系统对科研项目进行管理和控制模式：2.1科研项目中心科研项目规划管理本功能模块可规定了科研单位产品开发项目规划管理的工作程序、职责分工和要求，其目的在于加强科研单位产品开发项目规划水平，提升科研单位产品项目价值，并指导科研单位有效资源的高效使用。科研项目规划管理流程如下图示：科研项目研发管理科研项目研发管理，是项目管理系统的核心功能，它支撑了项目从立项下达到项目结项整个过程的管理和监控。科研项目研发管理对不同角色的用户进行不同权限级别的管控，主要分为以下几种角色：项目经理、项目监理、项目管理员、项目督导等。科研项目研发管理简单流程如下图示：科研支撑工作管理划分支撑项目类和支撑任务类的管理，主要是对各部门合作情况及员工的工作情况的跟踪和管理。历史科研项目查询对科研单位旧年已结项的项目进行管理，可跟踪和查看旧年已结项项目。科研文档库对所有研发类项目及支撑工作所产生的文档进行一个集中、分类的管理。便于相关人员对相关所需要文档进行查阅和管理。相关科研模板包含各类型项目的参考文档及各类型工作制度和模板和一个仓库。2.2 科研信息中心集中对科研单位内部各类型资料和信息的集中管理。其中包含以下几个模块：2.3 科研报表中心为提升科研单位项目管理能力，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标，以项目中心为基础数据分析的报表中心为科研单位提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法。划分三个层面的报表分析：科研单位报表、部门报表、项目组报表；为科研单位提供不同层面，不同方式的报表分析，为科研单位实现项目高效率、精细化、全方位、决策型管理提供快速、准确的分析数据。报表中心功能结构划分如下图示： 科研项目管理系统整体系统结构如下图示：科研项目管理系统以Microsoft SQL Server 2005数据存储、结合短信发送服务及邮件发送服务为信息数据基础支撑，并依靠强大的工作流管理平台和甘特图组件为项目的过程管理提供强有力的服务。3.1数据存储及其他服务Microsoft SQL Server 2005SQL Server 2005是微软的下一代数据管理和分析解决方案，它将给科研单位级应用数据和分析程序带来更好的安全性、稳定性和可靠性，使得它们更易于创建、部署和管理。......余下全文>>

六：科研项目管理的项目管理

1、科研项目实行课题项目组长（主持人）负责制。各课题组成员可以交叉。跨项目组的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金和绩效奖励分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受研究所办公室的检查考核。结合学院工作开展的课题，课题负责人的工作应取得学院领导同意。3、研究所办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报研究所办公室，每两个月（双月月底）至少有一小结。4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报研究所领导审批，并交研究所办公室备案。5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。6、实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录内容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、文献卡片等全部上项目组，项目组组长签字后，方可办理调离手续。8、记录实验设计、操作过程、研究内容、实验结果和数据的记录本、其它记录资料以及相关材料，属于研究所所有，各课题组使用。研究人员在离开研究所时，为方便今后的研究工作，经研究所同意可以复印这些资料。9、 研究工作全部结束后，由负责人撰写总结报告及有关论文，并将结题报告上报研究所办公室。负责人负责将所有项目相关资料整理上交研究所办公室归档。10、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延理由，上交研究所办公室，论证后做如下处理：1) 有继续研究价值的项目，在下一年度必须完成。2) 无继续研究价值的项目，由负责人写出终止原因报告，经批准后，负责人应做好技术资料的清理、归档和仪器试剂的清点移交工作，剩余经费收回。未做好善后工作的不能接受研究所的新课题。3)对无正当理由不按计划完成课题者，课题负责人将没有资格再承担研究所任何课题。 （一）研究所内课题经费管理1、自选或研究所下达的课题，经学术委员会讨论，研究所领导批准后，课题负责人应将开题报告书或协议书、合同书及批准经费的详细预算交研究所办公室办理立项拨款手续。2、研究所按总经费的10%预拨项目启动费，余额根据项目组预算申请统一管理。（二）以上经费的处理均由研究所办公室按照规定办理，财务审核,上报研究所领导批准后，方可使用。（三）课题经费的使用范围及权限1、课题负责人应按预算计划严格执行审批手续，并有详细的经费使用记录。2、所有与项目相关的支出均由课题负责人签字研究所办公室审核及研究所所长批准后方可报销。3、所购物资需到研究所办公室办理登记入库手续，方可报销。4、凡属研究所内可以协调解决的事宜，应在研究所解决，并计入课题经费支出，例如制作幻灯片、交通工具、打印、复印等；5、所有支出报销时，由研究所办公室审核，如有变动可报请研究所所长复审。 1、科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。2、凡在科技工作中取得的具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均应按国家、省、市成果登记办法进行登记，否则不允许申报成果奖。3、申报前应将相关资料报研究所办公室，并通过研究所学术委员会初审。4、凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果，按国家、省、市有关条例准备相关资料、填写各种申......余下全文>>

七：科研项目管理是什么意思

科研项目管理，是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。

其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。

八：申请科研项目，需要写项目管理机制，请问怎么写？

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

项目管理的五大过程

1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

怎样使项目管理机......余下全文>>

九：科研管理包括哪些内容

十：精细化管理在科研项目管理中有何应用

正精细化管理是一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。而通常说的科研项目管理是一种项目的常规管理,是以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理,从科研项目申报。