一：薪酬管理案例分析
我是这样理解的，薪酬从本质上来讲是一种交换，劳动者付出劳动，获得薪酬。那么劳动者如何判断这一交换是否公平呢，大家通常会通过各类比较来衡量。
高级技术人员的频频离职说明公司针对一类群体的薪酬政策出现了问题。
薪酬管理可以从公平性和一致性两个方面来衡量是不是存在问题：
首先：公平性——又分为内部公平和外部公平，内部公平指与组织内部其他人相比，高级技术人才觉得与普通技术人员差距不大，有失公平；外部公平则指与其他公司，或市场平均水平相比，本案中同样也很低，公司本身没有竞争优势。
本案中，如果人力资源部王主任找到了问题的原因，优化公司薪酬管理体系，可以在技术部门建立和实施以能力为基础的薪酬支付体系，以解决高级技术人员的流失问题。
二：关于薪酬管理的案例
为规范项目部薪酬管理，理顺人员的隶属关系，强化员工工的归属感，特制定本管理制度：
2.1、**工薪酬管理：
2.1.1、上班基本工资3000元/月，休假工资1000元/月，待命工资为70元/天；
2.1.2、工作满5年，上班基本工资3300元/月。
2.2、**薪酬管理：
2.2.1、上班基本工资4500元/月，休假工资1800元/月，待命工资为95元/天；
2.2.2、发现异常预报奖励，执行公司相关规定。
2.3、**薪酬管理：
2.3.1、人员分三级：一级上班基本工资6000元/月，二级上班基本工资7500元/月，三级上班基本工资9000元/月；休假工资1800元/月，待命工资为上井基本工资一半外加20元/天。人员分级由项目部根据工作效果进行评定；
2.4、其他事宜：
2.4.1、路费原则性每年报销一次往返；
2.4.2、连续两年考核被评为“良”以上，附加工龄津贴70元/月；
2.4.3、体检费130元/人/年；
2.4.4、社保补助400元/月。见到当事人提供上缴社保凭证后每半年补发一次；
2.4.5、通讯费50元/人/月。
三：薪酬管理的案例分析题目，请帮忙解答一下！！ 20分
公司实行绩效薪酬，将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。可以每年一次结清绩效工资的加薪总额；并把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
四：薪酬管理案例分析 20分
公司的规章制度不完善。确切的说，应该是公司规章制度中的“岗位职责”一项不完善。
建议你完善“岗位职责”。
具体流程：开会（全体人员）——说明问题——全体发表意见、建议和问题处理办法——整理最佳人事调配方案（最好在现状的基础上不大变）——培训（简短思想激励、引导。强调内部团结、协作、力量）。
另：在会议之前，首先主任心里应该有个人事调配的大致构思。
五：关于薪酬管理的案例分析
在我看来，要想要调动员工的积极性，固定工资加绩效工资是个不错的选择。一：每人範工资的5%，一共是3350.二：拿出五千的20%作为绩效工资，奖励表现突出的员工，主要是工作上的。三：剩下的钱可拿出些用来用来补助家庭困难的员工，让他们感受到组织的温暖。
六：有一道人力资源的案例分析题，是关于薪酬设计的！
首先您得了解员工离职的真正原因真的只是薪水问题吗？有没有对本企业的企业文化、人力资源体系等多方面进行诊断呢？有可能是人本文化做得不够、也可能是激励做得不够，也可能是管理问题和管理者的问题，企业没有为他们做职涯规划或描绘愿景。。。。这些都可能成为离职的原因，运用马斯洛的需求层次理论来说，窃以为要充分营造出有发展的、健康的职业环境，同时为人才提供有发展的职业平台，加强职涯指导，加强培训，加强文化建设，让人才舍不得离开，即使是薪水少一点。以上绝对是真言，我所在的企业这点做得非常好。而且面临的情况类似，可人才却极为稳定。此外，你们可以做些软文化，花不多的钱让员工暖在心里的事，也可以与员工家属做些活动，发些慰问信，有许多方法都可以运用的。专业一点，就是你公司应该注意建立员工的心理契约。通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.
第二个问题核心我认为是绩效与薪酬。职务分析是基础，定编定岗定员定额、绩效管理
培训是人力资源管理三大基石。
七：管理人员薪酬管理案例分析素材哪里找？？？
资料频道就有啊，很多的。
我给你分享一个先
一、某企业销售人员的薪酬问题
1、经营背景
A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司， 同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：（1）母公司；（2）OEM制造商；（3）代理的国外品牌制造商。
公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。
客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。
2、销售部职能与架构
A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、 采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。
销售部内部架构如右下图：如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。
3、总经理的困惑
销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部， 给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：
1）销售经理“吃老本”
“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”
2）“蛋糕切的大小不一”
“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”
3）片面追求销售额，牺牲了利润
“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”
4）面临出现梯队断层的危机
“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”
5）年轻销售人员流失严重
“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪＋提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”
试对此进行分析并提出解决方案。
激励“火车头”销售人员薪酬设计
作者：代桂旭
________________________________________ 入库时间：2006年5月26日
咨询背景
1 ． 经营背景
......余下全文>>
八：《薪酬制度设计管理与案例评析》怎么样
还可以。每本书都有其可取之处，每个人知识储备不同，基础不同，对同一本书看法不一样，你看下是否适合你，是否有你需要的东西就好了。别人的意见做参考，看下简介，目录，再浏览一个章节就差不多有数了。
九：薪酬管理案例分析
大家抱怨不是因为不能去旅游了，而是因为总经理一句话就取消了旅游。
我认为这是民营企业的弊病，制度不健全，什么事情全凭总经理一句话，这样的管理灵活性有了，但同样伴随着极大的风险。
我们可以将奖励写入制度当中，例如当利润率达到8%时，抽取利润总额的5%作为奖励下发或者奖励旅游；如果利润在5%及以下时，取消奖励旅游。利润高可以去远程旅游，利润少就去省内旅游。白纸黑字写清楚，就不会有人抱怨了，毕竟是因为利润没有达到。
十：求一个中小企业薪酬设计的案例。
首先要按照族群类种建立相应的任职资格。建议不要弄的太复杂了，你可以分两个族，一个是管理族，涵盖决策团队和管理团队的管理人员；另一个是业务族，还该所有技术人员和工人。族下面再分类，按照工作领域或性质分。然后每个类再分若干层或者级。
根据族群类群和层级再设计薪酬包，薪酬包下面再按照人力资源相关费用构成分类。
内容很多，只能说到这里啦。
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