胜任能力模型

一：胜任力模型 能力素质模型的区别？

胜任素质模型构建与应用 这本书可以看下，里面都写的很详细了，建模的整个流程以及如何落地发展。

胜任力模型和素质能力模型个人认为没有区别，只是不同叫法而已。。。

模型的建立主要是根据

1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型（苹果、格力）、客户亲密型（海尔），还是高效运作型（富士康）等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；

2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。。

好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：慧眼识人，任务分配，创建协力；而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

如何运用，根据胜任力模型要素，对员工测评评估，新来员工面试招聘，同时根据胜任力模型要素开发课程。。。。

二：试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。

至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。

胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：

1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；

2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。

3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。

4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如：

5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。

三：胜任能力模型的胜任能力模型定义

定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”——《美国词源》大辞典定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”——克莱姆普(Klemp)定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”——帕里(Parry)

四：胜任力模型与胜任素质模型有什么区别？

胜任力模型 针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。

模型的建立主要是根据：

1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果、格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；

2、岗位任务，这点很重要，任供变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。

好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：

慧眼识人

任务分配

创建协力

而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

五：胜任能力模型的胜任能力模型设计方法

演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验推导出特定岗位员工群体胜任能力模型的一种方法。两种方法比较起来，归纳法与演绎法相比，建立模型的时间周期长，成本高；演绎法虽然有时间周期短和成本低的优势，但是行为指标的选择依赖个人经验，难以真实全面地显现特定岗位员工群体的胜任能力。

六：胜任素质模型有什么作用？

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

1．工作分析

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2．人员选拔

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3．绩效考核

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

4．员工培训

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

5．员工激励

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

七：胜任力分为哪些类型？

各咨询公司、各企业的分类方法不尽相同，为了方便分类管理，众合众行管理咨询公司将胜任力分为三种类型：核心胜任力：核心胜任力是企业文化核心内容的体现，是企业对所有员工的基本要求。核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合，核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观，例如服务意识、合作意识、目标导向，这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项。值得注意的是，核心胜任力不仅是企业文化核心内容的体现，也是企业所在行业的基本管理导向的体现。例如，在银行业中，谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念，也是银行业典型的管理特征与基本导向。需要特别注意的是，核心胜任力的提取一般不是通过bei（行为访谈）而得来，而是根据企业的管理理念、核心价值观，以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且，核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述，如正直、诚信等，因为这些项更偏向于伦理道德的范畴，而非核心胜任力的范畴，并且这些项既难以观测、又难以评定。核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用。通常核心胜任力不分级，因为这是企业对员工的基本要求。通用（序列）胜任力：通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的具有通用性的能力。企业里有多种职位序列和多个职位种类，例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分，可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类。即便是在同一家企业，不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异。例如，通常人们都认为，一个优秀的财务人员，不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验，还应该具备严谨、细致、规范等职业素养，而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员，良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺。在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力，对另外一些职位序列和职类而言，很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要，广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）。因此，在选择和提取通用胜任力时，不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的bei，更要充分考虑特定序列或职类的工作性质，避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中。通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类，以及调整到何种职位等级。专业（岗位）胜任力：专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力。专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处，例如许多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出，但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体。专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位，所应当具备的特定能力。在不同职位序列和职类中的职位，即便职位等级相同，专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位，不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异。例如同为总监级管理者，人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部，不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同，财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异。专业胜任力的界定、选择与分级工作，其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择与分级难度更大，因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的......余下全文>>

八：胜任力素质模型的模型构建

胜任力素质模型构建实践KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。 胜任力素质提炼阶段胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质模型和领导力模型两个议题在内部组织了一次讨论，同时也参考了一些标杆企业的素质模型。最后罗列出15个核心素质和30个领导力素质并进行定义后制作成《胜任力素质调查问卷》（例图见表1-1）发给集团50名员工进行问卷调查。并对问卷调查结果进行汇总分析及编码。胜任力素质模型问卷 例表：1-1 为深入了解集团事业部总经理岗位胜任力素质要求，制定出事业部总经理胜任力素质标准及公司领导力模型。人力资源中心特制定此调查问卷拟进行岗位胜任力素质调查。您作为本岗位任职人员或公司高级管理人员，对公司的核心价值观和胜任本岗位的能力素质要求最熟悉，也最有心得体会。特邀请您参加本次岗位胜任力素质调查，您的理解和意见，对集团事业部总经理岗位定位和领导力模型建立至关重要，所以请您认真填写该调查表。 一、核心素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 团队合作 富有团队合作精神，努力构建良好合作氛围，主动分享，相互配合，以促进团队共同发展及团队目标的达成。 　　责任意识 认可自己的工作职责及在工作中的重要性，积极采取行动去完成工作职责，并自发自觉承担工作后果。 　　卓越执行 理解上级的意图和想法，并付诸于行动，按时按质按量完成工作任务 　　客户导向 关注客户感受，擅长发现和预见客户的需求，完善客户服务水平，致力于满足并不断超越内部和外部客户的期望，并与客户建立、保持良好关系，持续获取他们的信任与支持。 　　…… …… 　　二、领导力素质部分 胜任力素质 定义 您的选择 战略思维 在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案 　　商业洞察 对市场、客户有敏锐的洞察力和反映速度，预知市场前景、熟悉竞争对手、客户需求并进行分析判断，做出理性决策。 　　经营决策 在企业经营管理活动中，以企业发展为焦点、对经营环境和形势进行正确分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 　　培育他人 从组织长远发展愿景考虑，注重部署培养，有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长 　　…… …… 　　三、事业部总经理知识部分 必备知识 掌握程度 财务管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟练 营销管理知识 □ 不用了解 □ 了解一些 □......余下全文>>

九：胜任能力模型的胜任力模型专家设计法七大步骤

一、成立专家组可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构二、商业模型分析根据企业的组织导向分析，如：以营销导向的企业。三、确定任职资格四、样板员工行为资料收集五、建立试行的胜任能力模型六、验证胜任能力模型的效度七、正式发布胜任能力模型