海尔质量管理

一：海尔是如何实现质量管理的中心任务

那就是看看张瑞敏的书，

或去海尔实地参观取经。

二：海尔的管理方法

海尔管理的五个发展阶段

第一阶段1984--1988

环境条件：

1、行业集中度低

2、行业内没有公认的名牌

3、市场需求的总量不足

4、行业没有形成上下游产业网络

5、企业利润低于行业平均利润

6、行业有国际竞争的优势

7、无主导产品、无效益、无管理

管理方法及结果：

1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。

2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序

第二阶段1988--1990

环境条件：

1、第一阶段良好的基础

2、质量管理进入系统管理

3、新产品开发速度加快

4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。

管理方法及结果：

1、通过国际质量认证：ISO9000贯标

2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系

第三阶段1990--1992

环境条件：

1、质量管理已形成体系

2、产品品牌价值明显提高

3、海尔产品供不应求

4、提高产量，确保质量

管理方法及结果：

1、强化对过程控制确保实现结果。

2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法

3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度

第四阶段1992年1999

第五阶段1999年至今

环境条件：

1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品

2、管理理念不断延伸

3、99年进入国际化年

4、品牌延伸成功，海尔快速增长。

管理方法及结果：

1、坚持OEC管理法

2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。

二海尔发展定律：斜坡球体论

A=企业发展的加速度

M=企业的规模

∑F动=企业发展的动力之和

∑F阻=企业发展的阻力之和

∑F动1=基础管理、OEC

∑F阻1=来自企业内部员工的惰性

∑F动2=优质产品、优质

∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力

∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。

海尔认为

当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。

日事日毕解决管理的问题

∑F动1＞ ∑F阻1

日清日高解决管理的问题

∑F动2+ ∑F动3 ＞ ∑F阻2

OEC在管理上的深层含义有三点

1、企业管理是企业成功的必要条件

2、抓管理要持之以恒

3、管理是动态的，永无止境的。

三OEC管理法的基本思想OEC管理法：

O---overall

E---everyone everything everyday

C---control and clear

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，　OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

实施OEC管理达成5个结果：

1、总帐不漏项

是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

2、事事有人管

3、人人都管事

是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

4、管事凭效果 5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明......余下全文>>

三：海尔是如何将质量观念落实到行动中

海尔质量文化的营造分五个步骤：第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动...

四：海尔是如何检验产品质量的? 要案例哦

海尔的特色质检

引言：

商品检验不仅是生产企业保证商品质量符合标准的必要手段，也是质量监督机构和消费者评价商品质量的手段。海尔集团重视检验对商品质量的保证作用,不仅获得了用户的信任,也获得了质量监督机构的高度认可。

一、严把质量检验关，以质量取得成功

1985年，一封顾客来信在青岛海尔冰箱厂引发了一次“地震”，也就此改变了海尔人的质量观念：冰箱不再分一等品、二等品、三等品和等外品，只有合格品与不合格品。

这就是著名的“砸冰箱事件”，海尔总裁张瑞敏以此举在海尔员工的心目中种下了“有缺陷的产品就是废品”的质量观。此后，每一个海尔员工自觉遵守“精细化，零缺陷”的生产理念，严把质量关，逐渐把海尔冰箱做到了全国第一。而这仅仅用了三年多时间，到1988年12月，海尔冰箱获得了中国第一枚电冰箱金牌。

二、成立专业的质量检测中心，实行特色检验

（一）质检中心，质量的保证

海尔集团不仅树立了先进的产品质量观念，更为了落实这一观念建立一系列配套的质量管理制度。建造自己的质量检测中心，从严把质量检验关入手实施质量管理就是这一列管理手段的重要一环。1998年，海尔集团投入巨资建成质量监测中心，成为国内第一家具备国家级实验室资格的企业实验室。该中心拥有专业实验室46个、专业测试设备1000余套，配有国际最先进的产品测试系统和一流设备40余套。作为海尔集团的质量控制和认证、检验中心，海尔集团还建立了U-home实验室，进行用户模拟实验。海尔集团的这个检测中心实验室还获得国内首家UL-CTDP实验室证书

（二）特色质量检测

海尔集团对自己的产品检验有许多独特的方法，不仅有针对用户抱怨而创新的细致入微的独特质量检测方法，还有防电墙热水器、不用洗衣粉的洗衣机等冲刺国际标准的突破性质量创新。

1、给冰箱打吊瓶；还获得国内首家UL- CTDP实验室证书

为了检测冰箱排水口是否畅通，海尔人发明了给冰箱打吊瓶的检验方法：将吊瓶的针头布置在排水口附近，连续打7天吊瓶，如果不出现冷藏室积水，水滴结冰堵塞排水口的现象则表明该冰箱此项检测合格。

2、给冰箱“盖棉被”

为了满足消费者嵌入式摆放冰箱的个性化需求，解决冰箱因四周空间小而影响散热效果的问题。海尔人又发明了“盖棉被”试验法：将冰箱罩在特制的箱子里做各种性能检测，确保每台冰箱都能在狭小的空间里正常工作。

3、让洗衣机吃钢镚儿

有些粗心的用户在清洗衣服前，会出现衣服口袋清理不彻底的情况。如果衣袋内留有硬币，就会导致洗衣服过程中硬币从衣服里脱出，落入洗衣机波轮和筒之间的缝隙，产生摩擦，轻则损伤洗衣机，重者可能影响排水泵的正常运转。为了解决这一问题，在海尔洗衣机销售前的质量检测环节，多了一项“吃钢镚”检测法：向洗衣机内投入各种硬币，看洗衣机的排水泵是否在吃了钢镚儿的情况下仍然正常运转，只有过了这一关，不“闹肚子”的洗衣机才被允许出厂销售给用户。

4、摇“屏”晃“脑”两万次

笔记本电脑显示屏和主机之间的转轴和屏线，由于在使用中高频率的开合，极易发生磨损、折断等故障。为了提高产品的耐用性，所有的海尔笔记本电脑都要通过一项特殊的测试——摇“屏”晃“脑”20000次，即将笔记本电脑按10次/分钟的频率摇晃显示屏，每进行1000次，由测试人员对显示屏转轴和屏线进行检查、记录，能顺利通过20000次摇晃无故障的笔记本才算合格。

5、给冰箱喷盐水

海尔产品凭借着高品质不仅做到了国内第一，也做到了走遍世界。可是世界各地气候状况差异很大，因此对产品质量的要求也各有不同。例如古巴，因地处热带，......余下全文>>

五：海尔现场质量控制管理人员都做些什么啊

所有的质量管理人员的工作:发现问题、发析问题、解决问题、最后是预防问题的再次发生！海尔也一样！

六：海尔公司是怎么发展起来的？

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。 1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。 1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。 1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。 1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。 在'99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。 1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。 为加快企业进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。

七：海尔的三次改革体现了什么管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

八：海尔的发展历程

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌时代机遇：中国加入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌......余下全文>>

九：海尔质量管理中，全面的，全方位的，全过程的三全原则结合了日事日毕日清日高的管理法，试问这样对提高质

产品是过程的结果，过程良好，是产品质量的前提。

十：海尔的OEC管理模式是怎么的?

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。

二、OEC的定义：

"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：

1、O--Overall 全方位

2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。

3、C Control 控制；Clear 清理。

4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

三、"OEC"管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

四、OEC管理核心思想

提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。