一：班组简介怎么写
一、我们的历史
《现代班组》的前身是《车间管理》，自1987年1月创刊以来，《车间管理》深受国内各大企业的好评。
随着计划经济的退却市场经济的进一步展开，国内的企业也都发生了翻天覆地的变化。随之，《车间管理》也在国家及省内领导的关怀下，经国家新闻出版总署批准，2007年1月正式更名为《现代班组》。
二、我们的价值
中华全国总工会副主席、书记处书记徐德明，国务院国资委党委副书记、副主任李伟，中国企业联合会常务副会长张彦宁，辽宁省副省长刘国强出任《现代班组》杂志社的高级顾问兼名誉理事长。
中华全国总工会宣教部部长谷常生，中华全国总工会经济技术部部长常毅民任《现代班组》杂志社编辑指导委员会主任。
全国创征活动指导协调小组办公室副主任孙磊，中国企业联合会常务副理事长尹援平，中国人民大学人才管理研究所所长、教授吴春波，辽宁省经济干部管理学院院长、博士杨光，中国民航管理干部学院社科系主任李飞龙任《现代班组》杂志社编辑指导委员会副主任。
还有社会各界及对企业有深入研究的学者对本刊的鼎立支持。
三、我们的宗旨
让我们的杂志成为传播先进管理理论与中国企业基层管理实践相结合的班组管理学的阵地，成为探讨、交流各类企业现代班组建设经验的平台。
四、我们的文风
班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业一切工作的基础和落脚点。成也班组，败也班组；班组不牢、地动山摇，已成为广大企业家和高管人员们的共识!它作为全国唯一面向企业一线班组的期刊，将紧密贴近我国各类企业班组建设的实际，以研究微观管理、服务班组建设、提高职工素质为宗旨，开设“卷首语”“创争行动”“请您关注”“ 咱们班长”“班组之星”“谈班论组”“技能竞赛”“班组实务”“班长博客”“团队文化”“第一职场”“安全警示”“域外了望”“职工原创”“品位超市”等实用性栏目。
五、我们的读者
企业的班组及中层、上层领导‘ 以及对班组建设感兴趣的各界人士。
六、社会各界的反馈
李学东（国务院国资委群众工作局局长）在接受本刊记者采访时说：“这本杂志耽的很不错。”
林左鸣（中国一航集团当组书记、总经理）在“中国航空工业第一集团公司第一次班组建设工作会议”的讲话上说：“昨天我刚来的时候，接受了《现代班组》杂志社记者的采访，这本刊物印刷得很漂亮，非常好。”
七、我们的网站
现代班组杂志社网站是由本社精心创办的。以方便读者为目的，方便企业为宗旨的理念进行建设。
大家可以在“留言版”里对我们杂志提意见、互相交流。可以浏览以前各期杂志内容。
这个是个范本，你可以根据这个修改下。
二：车间班组列会内容有哪些？
车间班组列会流程一般是：1、各班组汇报：2、领导总结；3、表彰批评；重点问题解析研讨；4、重点问题解析研讨；5、下期任务布置。
转载以下资料供参考
一线生产班组如何开好晨会(早会)
一、 前言：
一个快速发罚的企业，必然是一个重视经营管理的企业，而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件。
一般说来，基层管理有五项工作重点，即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动，只有把重点工作做好，基层管理才有可能做好，而早会又基层管理的重要圈地，通过早会，一方面可以传播公司的企业文化，改变部属的思想、行为与观念，培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。
曾有一位总经理说过，“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性，它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。
二、早会的目的：
早会可以提供教导的圈地，利用早会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始终教育，终于教育。
早会可以促销，达成共识。早会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习惯及行为观念，通过早会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传，不断的促进，不断的改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质。
通过早会可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早会，可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，市场运转情况及自己的工作方向，提升工作效率。
早会可以培养主管的权威与形象、风范与气质，给主管提供良好的锻炼环境，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。
三、如何做好早会：
早会是最基层的管理管理工具，所以必须由最基层的班组长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。
早会的频率一般为每周1-2次，每次10分钟左右，时间一旦定下来，就不分改变，最好定期、定时举行。
早会的内容要具体，一般会包括教导、理念及目标的内容，大致分配如下：
A. 教导50%：包括新产品、新方法之说明；标准化工作；品质异常及个人品质、效率之掌握。
B. 理念25%：包括工作教养、工作伦理、工作习惯。
C. 目标25%：包括生产安排、工作目标、政令传达、市场反应等。
要有早会报告单，这是早会成败的关键所在，它可以使早会有准备、有步骤的进行从而达到早会所要达到目的。
早会的主持者事先要有所准备，主持早会的音量要大、态度要好。早会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。早会时作业员可以反映问题积极参与。必要时可以有上司指导，协助及列席。
四、一般企业实施早会的缺失：
第一、 早会不是由班组长主持，而是由课长、经理、总经理在主持，这样就失去了它原有的功效。
第二、 早会的内容欠具体，进而缺乏说服力。
第三、 没有早会报告单，失掉了早会实施成功的精华。
五、结论：
早会看似小问题，但如果真正发挥功能，将带来无穷的好处。
第一线的员工迫切的希望被了解，以及尊重他们的角色及定位，使他们有一种FAMILY（家）的感觉。
六、附表：
早 会 报 告 单
单位： ......余下全文>>
三：生产车间班组管理
车间、班组管理方法与思路
一、概述 对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一个班组就是一个团队。是团队就要有自己的文化。班组文化是企业公司文化的基本组成部分。班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。 车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何？关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
二、车间、部门和班组的理解 一个好的车间是有许多个好的班组组成的。好的车间必须要有好的班组文化。好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。 走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。所以我建议你每天面带笑容走进班组。这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。所以，你要学会和人沟通的艺术。我问你班组是什么？不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。一句话，需要我们的爱心、感恩的心！我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护！只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖！
三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者 生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？我个人认为有以下几点应该做到的要求。 一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推......余下全文>>
四：车间里的班组每天应该做什么
看过下面的内容，也许你就会明白，该做哪些工作了！
车间班组长的工作计划，和工作安排：1、班组长所处的位置：现场的中心2、现场的问题及需要进行的指导3、班组长管理角色认知。
班组长的生产责任制
1、班组长是班组生产的直接指挥者，是班组安全生产的第一责任人，对班组的安全生产全面负责。
2、负责本班组人员的安全教育培训。学习有关的法规法规、政策和安全生产操作规程，指导员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高班组人员的安全意识和自护意识。
3、认真执行交接班制度，进行班前班后的安全检查工作，做好班组的自检工作，不违章作业和冒险指挥，有权禁止班组人员的违章作业，自觉接受安全生产管理人员的监督检查。对上级的违章指挥应提出建议，有权拒绝。
4、开好班组会，总结前一段的工作，布置下步的任务，提出安全生产应注意的事项和要求。
5、要经常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决或向上级部门报告。
6、遇到不安全的异常情况时，应及时检查或者暂时停产进行检查，并向上级部门或分安全生产负责人报告。待情况查明后，确定无异常时方能进行作业。
7、发生安全生产事故时，要保护好现场，并立即上报车间。
8、责任目标：班组人员安全教育率100%，交接班制度执行率100%，安全检查执行率100%，班组安全会议制度执行率100%，杜绝违章指挥和违章作业，确保本班组无安全生产事故发生。
班组长管理的五项工作和五项内容就是班组长义务与权力。
管理的五项工作 ◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
管理的五项内容 ◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，要有良好的组织能力
生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，要有高超的沟通能力
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事......余下全文>>
五：班组文化的介绍
企业文化是企业的灵魂，企业的班组文化是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业班组的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业班组中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。班组文化是企业班组的价值观、信念、仪式、符号、处事方式、工作干劲、协作精神、语言特色等诸多因素组成的特有的文化形象。
六：什么是企业班组？
企业班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。 现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手 班组是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的同工种工人、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事福产活动的一种组织。
七：求车间班组生产的口号 5分
1、精益制造，步步为赢
2、最大的浪费就是不知道什么是浪费
3、质量第一，团队第一
4、安全工作，开心工作
八：生产车间优秀班组竞选怎么写？
生产车间的优秀班组应该这样写：
1.生产车间无安全事故，2.工人们工作积极性高，无迟到早退情况，3.车间生产线卫生状况良好，4，生产率提高，包括总生产率和单位生产率，5，原件消耗降低。总体来说，就是效率提升，无事故！
九：生产车间班组长工作总结
时光荏苒，2007年已经悄然离我们而去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。一年来，在公司领导及各位同事的支持与帮助下，我严格要求自己，按照公司及车间的要求，较好地完成了自己的本职工作，并且通过努力，使自己在工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改进。现将2007年的工作情况总结如下：
一、主要完成的工作
1．班组的建设与管理得到加强
冲压车间成立的时间不长，因其前身“XX公司”的管理比较混乱，故在班组中存在着许多亟待解决问题。为了解决这些问题我采取了规范执行正激励制度的措施。对于班组表现较好的员工给予加考核分，而对于表现较差的员工则坚决扣除一定的考核分。由于采取了这种奖惩分明，公平公正的考核办法，班组员工的执行力得到了很大的提高而且提高了班组的凝聚力。
2．狠抓安全管理
冲压车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的2007年里也发生了几起重大的工伤事故，这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。
3．保证产品质量
随着公司规模的扩大和品牌知名度的日益提升，消费者对xx汽车的质量要求也越来越高，因此，公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整车产业的龙头工艺，冲压车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间班组长，自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任，我在质量控制方面一直不敢有所松懈，积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流，对于生产过程中出现的问题件，缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识，要求大家认真做好自检互检工作，确保不让一个问题件从本班组流入下一道工序。
4．积极参与车间改善活动
冲压车间就像一个大家庭，我每天生活工作在这个温暖的大家庭里，作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此，一年来，我积极参与车间的改善活动，并调动班组员工的积极性，利用集体的智慧对车间提出了许多有价值的改善。
5．加强自身学习，提高业务水平
由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与一名优秀称职的班组长都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，一直在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，积极提高自身各项业务素质，努力提高工作效率和工作质量，争取工作的主动性。通过这一年的努力感觉自己还是有了一定的进步，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，具备较强的专业心，责任心。
二、工作中出现的问题及解决方法
一年来，我敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在以下几点：
1．安全生产方面
安全管理没有做到位，力度不够；安全培训不到位；检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视安全的现象，更是有在劳保用品没有穿戴整齐的情况下进行操作的现象从而导致9月10月连续两次发生划伤事故。现在想来这两起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到......余下全文>>
十：简述生产班组的概念及生产班组管理的要求
转载以下资料供参考
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
生产班组
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 3.关心职工 领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。 4.加强民主管理 生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。 5.加强6S管理 在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 6.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
7.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 8.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 9.健全组织、权责分明、加强领导 为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。 10.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会......余下全文>>
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