采购与供应链管理案例

一：采购与供应链案例实践课怎麼考好考吗

好考，参加培训即可。

二：供应链管理案例精选的目录

引言第一部分 供应链管理基础第一章 供应链管理基础导言【案例1-1】利丰公司(Li & Fung)供应链管理【案例1-2】宝钢供应链制胜【案例1-3】高露洁供应链管理第二部分 供应链运作第二章 供应链物流管理导言【案例2-1】宝供物流企业集团有限公司【案例2-2】联邦快递全球物流专家【案例2-3】摩托罗拉的物流【案例2-4】惠普(HP)全球物流和供应链第三章 供应链采购管理导言【案例3-1】联想供应链管理与采购战略【案例3-2】西门子公司的全球化采购策略【案例3-3】TCL的供应链管理【案例3-4】湘钢的供应链采购管理实践第四章 供应链销售管理导言【案例4-1】麦德龙：限定目标群的供应链管理【案例4-2】青岛啤酒的营销供应链管理【案例4-3】中国平安的客户关系系统(CRM)第三部分 供应链优化第五章 供应链设计和优化导言【案例5-1】戴尔电脑的供应链管理【案例5-2】阿迪达斯的供应链策略【案例5-3】北京现代汽车：塑造供应链第六章 供应链管理方法导言【案例6-1】上海华联ECR/品类管理实施经验【案例6-2】海尔的JIT策略【案例6-3】宜家的供应链运转第七章 供应链信息管理导言【案例7-1】自沙烟草物流GIS配送优化系统案例【案例7-2】RFID强化沃尔玛的核心竞争力【案例7-3】上海联华超市集团EDI应用系统【案例7-4】解读国美的供应链系统第八章 供应链关系管理导言【案例8-1】本田美国公司的战略伙伴关系管理【案例8-2】物美集团的供应链整合【案例8-3】深发展融合客户供应链第九章 供应链绩效管理导言【案例9-1】伟创力(Flextronics)供应链绩效管理【案例9-2】克莱斯勒的供应链关系改造【案例9-3】通用汽车公司：提高顾客满意度第四部分 供应链管理前景第十章 全球供应链管理导言【案例10-1】上海贝尔全球供应链管理--电子商务【案例10-2】中远物流的全球物流案例【案例10-3】索尼国际化供应链战略第十一章 战略供应链管理导言【案例11-1】石化企业的有效竞争模式--战略供应链【案例11-2】明基的战略供应链管理【案例11-3】双汇集团信息化--供应链管理战略参考文献

三：采购与供应管理案例分析题！！！求救！！

请问如何分析管理案例

公司领导为何头疼？（1） 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

公司发展过快有时候会导致其中间管理层的短截。其子公司在经营方面太过于放其权利。是总公司的职能不能下达到子公司。如果想改进，有几点；1全面收回权利。从新规划其职权。在其管理范围内放权。2培养其高级管理人才，管理其子公司，使其可以独挡一面，但又不脱离其总公司的控制。3对员工进行培训，培养一批中层管理人才。使其优秀员工管理下边，调动下边的积极性。4使其财政独立，进行管制子公司。5寻找新的投资项目。注入其新的奋斗动力。员工想要的不是福利。。是发展的动力，，。是可以做子公司经理的动力。。

四：物流与供应链管理案例问题？！急求！！！！ 10分

1.随着市场需求的变化加快以及竞争的加剧。海顿公司出现了产品品类较多，前置时间较长的问题，加上预测误差较大，库存挤压经常出现，库存成本居高不下。而对于贝科公司而言，不和谐的供需关系，不顺畅的供应链运营过程，也直接影响了该公司产品的质量和稳定性，顾客满意比较低。在这种情况下，双方都认识到只有建立起供应链伙伴关系才能解决这些问题，为公司带来更大的收益。

2.海顿公司仓储的品类数大大减少。库存水平下架75%，贝科公司运营的稳定性大幅提升，库存成本下降。而且由于双方建立了良好的协作机制，贝科公司推出新产品的速度也加快了，顾客满意度也提高了。

3.（1）市场性质的不断变化（2）消费者性质不断变化（3）商务运作的变化（4）社会观念不断变化

4.团队不信任、信息不协调、利润分配不合理、运作不协调

五：举一商品例子说明整个供应链的流程

供应链~~~简单的讲：有效地将各个环节链接起来。

要举例子，随便举个吧，不管什么东西流程都是相同的。

1、采购环节，选择供应商，采购物品，检验，采购运输（原材料+半成品+零部件等），

2、生产加工，（生产就不用说了啊）别忘记了，生产物流（生产时候产生的物流运输）

3、可能需要包装、再加工、修饰等小环节~~不是每个都有的~~统一叫做包装环节吧

4、包装完了就是销售环节，销售不用分什么卖给谁的，因为卖给谁跟我们整条链的关系不大，关键是卖出去这个过程，需要销售物流来配合的，然后卖出去以后（不管经过几次转手）到达客户手里，客户觉得没问题，信息反馈~~这个链子结束，如果有问题，需要退还或者回收等~~这也叫回收物流，最后再送+信息反馈，或者退货~信息反馈，总之最后别忘了，信息反馈~~~~再要+的话，那就是返回工厂，或者追究原材料等复杂的问骇了~~~~想编故事一样~~~（个人意见，仅供参考，如有雷同，实属巧合）

六：从供应链最前端开始案例中介绍的供应链，包括了理论供应链的哪些部分

供应链核心基础与流程架构

供应链管理中的采购流程与战略

供应链视角下的生产与库存

供应链核心基础与流程架构

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 　　计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

常见的供应链管理方法：

快速反应（QR） 　　快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR) 　　有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 　　(一)QR与ECR的差异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主......余下全文>>

七：供应链管理运营实务与案例分析的图书目录

第一讲 供应链管理基础理论一、现代供应链管理全球化发展趋势二、供应链的概念、类型和结构(一)供应链概念(二)供应链类型(三)供应链结构(四)供应链运作特点三、供应链管理概念、内容及其发展(一)供应链管理概念(二)供应链管理的发展(三)供应链管理的性质及内容体系(四)供应链管理实践中存在的问题(五)供应链管理研究的热点四、供应链管理的研究方法(一)供应链管理与物流管理(二)供应链管理研究的基本观点和目标(三)供应链管理研究的主要方法五、我国供应链管理的问题与对策(一)我国供应链管理的问题(二)我国供应链管理的对策案例利丰供应链信息系统的构建分析与思考第二讲 供应链管理战略一、供应链管理与核心竞争力(一)核心竞争力理论(二)基于核心竞争力形成竞争优势案例戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售二、供应链管理战略的产生和发展(一)供应链管理战略产生(二)供应链管理从单一的运作层向战略层转变(三)供应链管理战略的关注点三、供应链管理的战略运营体系(一)供应链管理运营体系(二)生产运营技术(三)物流运营技术(四)供应链管理战略的实施四、供应链与业务外包(一)利用外部资源的起因案例福特公司的供应链管理历程(二)利用外部资源的内容和形式分析与思考第三讲 构建有竞争力的供应链网络一、构筑供应链网络的基本问题(一)供应链环境、经营主体与基础网络案例家电业集聚圈，缩短供应链物流流程(二)构筑供应链网络的要点(三)供应链网络构筑需解决的问题二、供应链网络节点的确定(一)供应链网络的类型(二)确定供应链网络节点案例沃尔玛销售配送网络三、网链节点一般布点方法(一)区域物流系统网络结构(二)设施网络选址分析方法(三)城镇布点方法案例宝供的物流网络四、供应链网络的其他问题(一)解决制造商瓶颈途径(二)扩展企业(三)物流网络案例Vanluunk物流为顾客提供整个供应链管理分析与思考第四讲 供应链管理体系构思设计一、供应链管理体系构思二、供应链设计三、供应链管理设计的目的和过程(一)供应链管理设计的目的(二)供应链管理设计的思路四、供应链管理战略构思(一)基于供应链管理的蓝图构想案例完整的供应链管理体系，IBM在全球激烈竞争中名列前茅(二)供应链管理系统战略设计(三)实现供应链管理的改革方向、途径和措施五、供应链管理组织设计的一般模式(一)供应链管理规划的组织设计总纲(二)组织设计阶段(三)组织设计的主要内容案例海尔集团构造“一流三网”六、供应链管理设计方法(一)并行工程(二)约束理论及其应用(三)利用约束理论的主要步骤(四)利用约束理论改进供应链管理分析与思考第五讲 供应链集成物流战略设计一、供应链集成效应(一)实施供应链管理的原则和步骤(二)信息技术在供应链管理中的应用案例1利丰集团的供应链管理案例2百盛供应链B to B案例3香港推广供应链管理案例4从供应链思想看行销通路管理·案例5沃尔玛——e化的传统企业二、基于供应链的第三方物流的集成物流策略设计(一)第三方物流的要点案例通用公司使用第三方物流(二)第三方物流的服务项目案例剥离非核心业务形成第三方物流(三)第三方物流的网络体系案例新科安达公司的第三方物流模式三、物流服务提供商集成策略的思路案例 以方案集成商模式进行的第四方物流运作策略(一)供应链能力集成策略(二)第三方物流功能集成策略案例上海全方物流的经营模式第六讲 供应链管理决策与策略一、供应链物流决策准则与方法(一)自营物流或采购物流决策影响因素(二)自营或外购物流服务的战略决策标准案例海尔的物流网络二、自营与外购物流的综合决策分析案例新飞电路外购物流三、供应链整......余下全文>>

八：采购和供应链管理课程需要学哪些内容？

采购与供应谈判

采购环境

采购与供应关系管理

采购法务与合同管理

采购绩效管理

采购战术与运营

采购与供应链案例

采购项目管理

参考资料：北京教育人才培训中心，国家正规助学单位

九：供应链管理的前沿方向是什么？

今天的供应链设计主要以提高产品的现货率（on-self availability）、降低成本和支持财务指标（ROI或品牌资产回报率）为目标。在未来，企业必须还要考虑到减少二氧化碳排放、降低能源消耗、提高产品的可追溯性并减少运输阻塞。目前，这些新的考量因素对今天的利润还没有直接显著的影响，但在未来的时代它们的影响会日渐重要。供应链战略需要远观未来，为上述问题提供解决方案。供应链上的所有涉众都需要面对这个挑战，积极应对。消费者对新产品和服务的意识和需求会加速新供应链模式的演变。

未来的挑战

驱动变化的外力

未来十年之内，一系列的宏观趋势将会影响产业结构。这些力量已不能为产业本身所左右。

＊经济趋势：新市场和新经济的平衡。巴西、俄罗斯、印度、中国、非洲和韩国将成为世界未来的主要市场。与北美和西欧同期比较，上述每个市场都将更快发展。本土和全球外包之间的平衡也将会有变化。

＊生态趋势：可持续性资源和自然资源的稀缺。可持续性将会成为未来经济舞台的一个优先考虑。企业需要向消费者说明他们是在用一种为生态负责的方式生产产品。2007年巴厘气候协议和其它政治决策促使产业部门在2020前为环保生产找到突破性的解决方案。能源和原材料及其它资源，如水资源，在未来的供应链中将成为决定性因素，因为成本似乎将持续波动，资源将继续减少。

＊人口趋势: 人口老龄化和城市化。未来社会将出现急剧的人口波动，如西方国家的老龄化和城市人口的进一步增加。例如，有预测表明，到2010年，世界人口51.3％将成为城市人口。

未来将成为产业合作的一个新时代，产业合作将成为企业成功的一个重要因素。

＊新科技趋势：信息爆炸。摩尔定律将以多种前所未有的方式令新科技的影响达到高峰。例如，RFID技术在未来会扮演重要角色。除此之外，消费者使用新技术的趋势亦将愈演愈烈。

＊法规趋势：新法规政策。除消费者压力及企业必须面对的社会责任外，政府将颁布更多的法规，特别是针对可持续性发展的法规。这些法规将由地方、国家到国际各个层面推动。另外，在确保工业设施减少环境威胁的同时达到产能，现有的劳动法规也将被变更（比如，将出现更多灵活的工作时间）。

产业趋势驱动变化

一些主要的产业趋势将影响到未来的价值链，特别是在消费者行为、信息流和产品流领域。与产业外部环境相对应，企业应有能力控制这些影响所涉及的范围。

＊消费者行为：驱动价值链。消费者和购买者将更加挑剔。实际上，他们将成为供应链上活跃的参与者，他们将通过多种渠道（网络、销售网点、手机）更多地直接参与产品研发和补货，同时会对货店以外的配送机制提出新的要求，比如，住所附近送货和送货上门。

＊产品流：重新设计供应链。新产业挑战使新的供应链方案成为必须。城市规划需要特别的关注。现有的运输和基础设施越发拥挤，并阻碍服务水平的提升。另外，能源价格和政府法规（如，城市配送有关的法规）会对运输产生重大影响。企业需要思考如何输送货品。

＊信息流：用透明的方法管理复杂的信息。未来的供应链将会比今天更为复杂。企业将需要决定如何最佳合作以满足需求。开放信息共享将有助于企业预测多变的消费者需求。合作要建立在共同利益的基础上，但不要影响企业的竞争定位。

结论：企业需要做出重大调整

真正的企业间合作将是不可或缺的。未来将会出现企业合作的新模式。在很多场合，企业需要重新考虑他们竞争优势所在的领域。有些今天看来是差异化的领域，而在未来可能会需要争取能够与竞争对手合作。

供应链经理需要新的能力，包括新的工作方式，新的工具，即新的供应链管理能力。新的供应链经理不仅需要着眼于效......余下全文>>