员工关系管理案例分析

一：如何通过绩效管理过程控制员工关系管理中的风险

什么都有关系。这个风险我也考虑过。引入监督机制，关键是主管领导的态度。不管任何管理要的都是结果，过程出问题，结果就不同。抓过程就得监督，绩效考核是效益，没有痛楚不管用，引入监督机制，领导与员工一样，只要有证据处理一样。可以不记名举报，主管领导建立邮箱，接受不记名举报。证据确凿就处理。实名举报，该拿下就拿下，该提的就得提，还得为举报人保密。

二：自考员工关系管理有没有案例分析题

确切的告诉你

没有

你只要按着教材背就可以了

最后两大题是论述题

三：企业管理失败案例

胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。

但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。一时间，钢铁行业的技术人员和熟练技术工人呈现供不应求的局面，身价不断攀升，很多技术人员和技术工人禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽。胜利公司也不例外，仅一季度离职的骨干员工达到十几人。刚开始，管理层还算是比较镇定，觉得几千人的企业走十几个人很正常，对公司的正常经营生产不会有什么大的影响。但是，跳槽风波越演越烈，前两天公司下属的炼钢厂的两名技术非常出色的炼钢工被竞争对手给挖走了，更为严重的是去了之后又陆续带走了一些工人。

管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。

但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，禒于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……

胜利公司的“跳槽风波”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……

警惕：被忽略的员工关系管理

我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。

我国民营企业不能实现长期持续发展......余下全文>>

四：电大人力资源管理答案

作业3 案例分析：西门子公司的人力资源开发 1,西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。 西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业伐技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。 2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。

五：人才管理体制必然要把什么关系理顺

主要是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理这6大模块。

六：如何当一名优秀的班组长

你可以多跟他们沟通，适当的参加一些有关优秀班组长的培训，你会发现真的会受益匪浅，毕竟那些都是前辈们总结的经验！

德信诚培训

【课程大纲】

◆ 班组长的角色认知—明确你的工作与职责

1、什么是基层干部

2、自我角色认知

3、班组长的三项具体职责

4、班组长的工作流程

5、优秀基层干部的技能要求

★★ 案例分析：班组长一日工作流程

◆ 班组长的执行力—打造以结果为导向的执行班组团队

1、什么是执行

2、什么是任务，什么是结果？

3、不结果的困惑

4、执行的入口：外包思维

5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：《喜剧之王》）

6、结果思维

7、执行四步曲

◆ 班组长的沟通能力—班组管理的核心

1、沟通的内涵和实质

2、沟通的目的

3、沟通过程的原理模型

4、沟通技巧检测及练习

5、如何与上司、平级、下级间如何沟通

◆ 如何发现问题和解决问题：PDCA循环 & 8D方法

1、PDCA循环内在精髓及操作要领

2、8D发现问题和解决问题

3、5W1H与五个为什么

4、头脑风暴法应用

◆ 班组长的教导能力—领导者必善教导

1、教导的含义、重要性和好处

2、示范动作的七步教练法

3、直观有效的现场演示法

4、模拟实战的案例分析法

5、高效工作教导五步法

◆ 班组长如何管人留人

1、员工满意度低、流失率高的真正原因

2、员工情绪和压力的来源

3、80后 和90后在职场中的三个典型问题

4、从单纯管事转变到既管事，又理人

5、建立公平感—公平对待员工

6、关注员工的多维和个性需求

7、对80后/90后日常员工关系管理13招

8、日常表扬的技巧

9、日常批评的技巧

10、如何处理问题员工

七：如果你是一个人力资源管理者，你如何证明人力资源管理能够为企业增加价值？

这个问题浅显易见，但真正回答起来很纠结。企业的价值都来自于“活劳动”创造的价值，即净产值或毛利，都是人做出来的。把人的作用发挥了，企业川经济效益自然就增长了——这是硬道理，死答案。

这个问题一旦细思，则繁复无穷。并且各个企业各不相同。所以，只能就普遍规律做个思考。

1、首先明确人力资源管理做些什么？事都是人做的，如何在合适的岗位、合适的时机，用合适的人（岗位编制，定岗定编，培训，职业生涯规划等等），这是第一个任务；让做事的人发挥最大的主观能动性（积极性、创造力、执行力），落实责权利（岗位职能、薪酬绩效、工作标准等等），这是第二个任务；协调做事人之间的关系（组织、流程等等），让1＋1大于2，是第三个任务。

2、其次要了解人力资源管理的双重结果。既然做的工作是让人怎么做事，就可能出现让人更好地做事，和让人不好地做事两种结果。失却人力资源管理，就容易出现事倍功半、人浮于事、相互消耗、效率低下等问题，大家按自己的自然习惯做事，方向不一致，力量不一致，方法不一致；有了人力资源管理呢，可能管好，也可能管不好，也可能这里管好了那里没管好，是否真正能为企业创造价值，那就要分析了。

3、最后要认识，提高劳动工作效率是人力资源管理的目的。定岗定编、职能描述、流程梳理、薪酬设计、绩效考核……等等，都是过程或工具，不是目的。人力资源管理的结果，不是一本本制度汇编，也不是薪酬表和考核表，而是劳动工作的效率提高）这点看似很简单，但是在实践中，往往会被本末倒置。劳动工作效率的提高，无非是质量、产量、成本、时间这四个要素的提升。

八：人力资源培训课程有哪些

具体有：

有效招聘系统与面试技巧

企业绩效管理

全面薪酬策略与实施方案

企业培训体系的建立与管理企业培训师培训

劳动合同法

雇主争议案例分析

员工关系管理

人力资源管理理念

人力资源部的战略重组

给员工一个和谐的工作环境

……