销售部门组织架构

一：求销售部门组织架构图

这是我为以前公司设计的组织绩构，包括国内和国外，因为是针对大项目销售，专门设立了投标部门．

二：市场部的组织架构

市场部最大的一般是市场总监或市场经理；

大企业才有市场总监，下设市场经理、主管、专员等等；

中小企业的市场部一般就弗市场经理最大。

各公司对市场部其他的岗位的设立不尽相同，

但最小的基本就是两个：市场助理或者市场文员。二者工作性质基本雷同，说白了就是跑腿打杂。

三：团队营销的组织结构类型

考核评估体系是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段。(1)建立激励措施和按劳分配机制企业可对营销团队使用企业资源情况，考虑其涉及面的大小，按照一定比例分解指标，把个人完成任务情况与所在团队整体营销效果进行捆绑考核。根据员工的能力、努力程度给予不同奖励，使团队内所有员工分享劳动成果，奖励向关键岗位和优秀人才倾斜，以收入差距体现劳动“公平”。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。(2)建立竞争和淘汰机制企业可以根据项目发展的岗位设置不同，界定清晰的职能范围，实行业绩通报制度，把团队内每一位员工的工作进度定期通报，激发起所有员工的工作积极性。值得注意的是，团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同标做出多大贡献。 企业在开展团队营销时，应遵循两个原则：一是协调分配资源原则。团队的人、财、物等发展资源是有限的，进行资源的优化配置，才能达到最大限度地利用资源和赢得市场的目的。二是共同协作，相互受益原则。团队内部各工种要加强沟通，相互配合有助于彼此的共同发展；反之，相互推诿，或者封闭消息，将带来重复劳动，加大信息成本，从而造成效率低下。团队营销强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力，管理者为员工创造积极、高效的工作环境，团队中的每一个人围绕共同的目标齐心协力，同舟共济，发挥最大潜能。当所有部门或员工协调一致，发挥市场调研、产品设计、营销推广等策略的整体效应，与客户建立良好关系，团队营销才会变得卓有成效。 (1)合理的人才选择标准企业在选人的过程中要坚持“可塑性”用人原则，无论是内部选聘还是外部招聘，企业在选人的时候应该注重“可塑性”，而不是更多的关注于其是否曾经从事过类似的工作，是否有业务经验。(2)打造队伍积极的从业心态态度是营销工作的基础和根本，在日常的工作中，邮政营销人员每天都要与不同类型的客户打交道，每天都可能面临很多的拒绝，心态不好，注定是无法做好工作的。企业需要给员工及时的引导和帮助，让他们认识到只有具备相当好的抗压能力才能经得起市场的挑战和磨砺，并采取各种措施加强企业文化宣传，用整个良好氛围使员工形成共同的价值观和事业追求，保持良好的精神状态和斗志。(3)开展体验式拓展训练拓展式培训是通过设计独特的富有思想、挑战性和趣味性的户外活动，培养员工积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代组织全新的学习方法和训练方式。

四：论述销售组织结构类型

销售组织的类型

销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。

1.区域型销售组织

区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中户决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。

2.产品型销售组织

企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。

销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。

当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。

3.顾客型销售组织

企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

近年来，按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。

4.复合型销售组织

前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

5.大客户销售组织

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常......余下全文>>

五：市场营销部门有多少种组织结构

每个公司对市场营销部门的定位职能不一样,大部分公司对市场营销部门的职能定位是两块:一、给销售部规划市场,制定销售政策,制定营销策略并坚督执行。二是面对企业须进行进行市场信息收集，以方便企业进行相关战略调整和规划。

六：销售的组织架构是什么？

同学你好，很高兴为您解答！

高顿网校为您解答：

销售管理组织架构：销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。

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七：销售公司组织架构图及职能

总经理

销售部经理 财务部经理 运输部部长 仓储经理

业务员 内勤 出纳 会计 内勤 调度员 协调员 发货员 统计员

八：一个普通公司的销售部都有哪些人员组成？

其实就是个销售部门的组织结构问题。这需要根据公司规模和主要流程来确定。一般中小公司设置举例：销售部经理--销售组主管---销售人员。如果跨域业务，那么可以设置XX地区销售代表、大区经理等；如果产品性质差异大，那么还可以设置XX产品销售主管等；根据公司的销售渠道不同，还可以设置直营店主管、代理渠道主管等等。他们对应的职能都会是围绕公司销售这个主题来工作，只是侧重点不同，比如管理岗位的，侧重于规划、部署、检查销售工作；而基层销售员则主要是实施销售、反馈信息，或者收回货款等。

九：企业营销部的组织架构是怎么样的

(( 营销部的组织架构 )) - (营销部门经理)- II ll- 市场开发部门主管 销售部门主管- II ll ll ll- 技 市 销 客 - 术 场 梗 售 服- 研 调 人 人- 发 查 员 员- 员 员 ((希望对你有助))

十：如何根据销售企业的实际情况设计组织架构及部门

网络经济下的企业组织结构变革

摘要：介绍了网络经济下组织结构应该具有的新特征，提出了网络组织这种新的企业组织结构，探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。

关键词：网络经济；企业组织结构；企业组织结构变革

以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。网络经济就是通过网络进行的经济活动，是经济网络化的必然结果，它是有别于农业经济、工业经济的信息经济。网络经济作为一种全新的经济形态，带来了企业组织生存环境的巨大变化，为了生存和发展，企业组织不得不进行相应的变革，其中，组织结构的变革最为明显。

l 网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下，资本及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉。而在网络经济下，人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。网络经济要求组织结构具有以下特征：

1．1 扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。传统企业的组织结构是一种金字塔式的层级结构，它的优点是分工明确、等级森严、便于控制，但是，这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如：由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余、管理成本居高不下；不同机构之间互相推诿责任，管理效率低；组织内部信息传递不畅等。为了克服这些缺点，组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性，精简了结构层次，从而有利于信息的传递，保证信息传递的有效，大大提高了组织效率。

1．2 网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势，企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现，这使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少，跨度加大，组织内的横向联络不断增多，内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目，形成竞争优势。1．3 虚拟化

传统组织结构总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。不管是职能制，还是事业部制，也不管规模大小，企业组织内的开发、设计、生产、销售等执行功能都是以实体性功能部门而存在的。这些部门作为企业组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力，必须要有快速而强大的研发能力，有随市场变化而变化的生产和制造能力，有广泛而完善的销售网络，有庞大的资金力量等，只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上，大多数企业组织只有其中某一项，而其他功能则并不具备竞争优势。为此，企业组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补，并迅速实现资源重组，以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1．4 组织决策的分散化

在传统工业经济时代，组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问......余下全文>>