事业部制组织结构

一：超事业部制组织结构的实行企业

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，1996年开始实行事业部制，集团由总部事业本部事业部分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心专业化经营发展中心利润中心成本中心职能事业部由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制海尔在很多方面带有明显的GE痕迹美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模增加了产品的种类并使利润持续不断地增长三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了 1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行执行部制，也就是超事业部制这种体制就是在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题执行局下面设5个执行部，每个执行部由一名副总裁负责执行部下共设有9个总部实为集团，50个事业部，49个战略事业单位各事业部的日常事务，以至有关市场产品技术顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心规模发展中心资产运营中心人力资源中心和企业文化中心等等韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了有序的非平衡结构：整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是......余下全文>>

二：事业部制的起源及结构是什么

其起源是直线职能制。

当企业规模进一步扩大时，比如产品市场扩大到全国，或者为跨国公司业务增多。原有的中层管理就开始专门化。一般由产品专门化和地域专门化两种。这种专门化组织就是事业部的雏形。事业部制的发端是50年代的美国。如可口可乐，百哗可乐，福特等等。

三：怎么样区分M型组织结构与事业部制组织结构？

事业部结构下，每个事业部管理一个产品线，而m型下，每个事业部管理一个或多个产品线，这是他们的区别。

四：简述事业部制组织结构的特点。

事业部制组织结构的特点：

1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；

2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 构；

3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 承受企业高层管理者面临的各种经验；

4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在 用专业设备， 大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；

5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

五：直线职能型组织和事业部制组织结构的异同点

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负偿，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

六：管理学 一，论述题什么是事业部制组织结构，其优缺点

组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素:(1) 组织结构决定了组织中的正式报告关系。(2) 组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。(3) 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

事业部制，又称M型组织结构，它是一种分权式结构。其优点:(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。(2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。(4)便于培训管理人才。

七：扁平型组织结构与事业部制组织结构的区别

扁平式管理，或称扁平化管理，是指企业管理层级的减少和效率提升。扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。但因管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

八：事业部组织结构适用什么样的企业？

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。