海尔集团案例分析

一：关于海尔集团成功的案例分析

张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售,配送,服务网络以及与银行之间的支付网络,是解决电子商务的两个难题答案.

我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.

首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。

四、海尔电子商务平台的搭建

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。

目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.

当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。

五、展望

川 海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。

我们将保持和强化两个优势：

六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户......余下全文>>

二：谁会海尔的案例分析？

1简述海尔配送作业流程?

海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

2简述海尔配送成本构成有哪些？

海尔物流的配送是集货、分拣、配载、包装、组配及加工等一系列活动的集合。它包括:流通加工费用, 配装费用, 分拣费用, 营运间接费用, 车辆费用等费用

3海尔如何降低配送成本？

企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

海尔物流改革，依托基础资源，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。

三：海尔案例分析

中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分礌大的。

海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。

市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。

科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。

四：关于海尔成功的一个案例大约500字

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。

经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。 因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。 另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。 在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。 所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。为了不在网络时代被无情抛弃。海尔做出了很大努力：

五：海尔集团组织结构的变革 管理学案例分析

你是不是锦城的呀？！ 我们也考这个= = 我也没找处= = 就找到了一点这个 企业组织结构体系在现代企业管理中是企业治理的重要体现，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高；企业的生存和发展在某种程度上来说，取决于企业组织结构的优化或提升；有了明晰的组织结构，企业中的各个管理职能才能有效的发挥应有的作用。海尔集团提出的组织结构扁平化的概念，在实际操作过程意味着要精兵简政，进行企业资源的合理配置，缩小级别差以达到上传下达的流畅和无障碍；这样做的优势是能立即响应事件，快速作出决策以达到最佳效率。而这也是企业组织结构体系的重要环节，换句话说这就相当于一个企业的“骨架”，支撑着企业的躯干不断的壮大和发展；所以在企业的治理过程中或企业的发展过程中，首先得考虑一个企业的组织结构如何搭建，符合企业自身的优化结构将在以后的发展中起到核心作用。

六：管理学案例分析 海尔

对不起了 哥们 我是为了经验而来的所以你的问题我也不回答了

我建议你看看《管理学基础》这本书 黄秋生写的

七：海尔案例总结

海尔即时激励的方式多样即时激励是海尔激励员工的主要方式。包括物质和精神激励两种形式。

物质形式

在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。

精神激励

以员工名字命名的小发明（ “魏小娥边角料收集箱”）；

设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）。海尔通过即时激励营造出尊重人才的整体氛围，使得员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，最终赢得员工的忠诚。 通过即时激励摆明是非态度：张瑞敏砸冰箱砸出质量文化背景：

1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。

张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！

张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。

目的：

“ 如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台， 明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”

结果：

对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！