企业联盟案例

一：寻找企业技术联盟的案例！

一、阜阳化肥厂清洁生产国际合作项目

阜阳化肥厂清洁生产国际合作项目是一个由加拿大国际开发属提供资金支持的中加合作项目。该项目包括了技术培训与合作研究。首先由加拿大专家对阜阳化肥厂的管理人员和技术人员进行了关于清洁生产的培训，使该厂管理人员和技术人员接受了清洁生产的概念，并理解了开展清洁生产的方法，随后由中加双方的专业技术人员参加对原有生产工艺进行了研究和清洁生产审计，提出一系列无费低费的清洁生产方案。此项目开始于1996年，主要集中于减少水的消耗，有效地利用原材料、中间产品和最终产品。通过实施请洁生产，在第一年就提高产量3%，并节省材料能源费150万元。

二、膜-生物反应器的合作研究

膜-生物反应器是一类具有良好应用前景的新型废水处理技术。1996年清华大学环境科学与工程系与日本三菱公司确定开展对膜-生物反应器的合作研究。该研究指在运用膜技术开发一种适合中国废 水水质特点和经济条件的新型废水处理设备。合作研究由日本三菱公司提供膜组件，由清华大学环境科学与工程系实施研究。研究经费由双方共同筹措，研究成果由合作双方共有。

经过四年多的研究，对膜-生物反应器的原理、反应器的结构、膜-生物反应器的运行过程中膜面堵塞问题进行深入的研究。双方科学家在研究中进行了充分的交流，并召开了膜-生物反应器的国际研讨会。在上述研究成果的基础上进行了中试研究，取得了设计生产装置的基本参数。目前已设计出生产规模的膜-生物反应器，并在医院污水处理中应用，为膜-生物反应器在中国的推文应用提供良好的基础。

二：电子商务的主要物流模式各自的例子

企业自营物流：京东商城

借助传统流通渠道：苏宁的苏宁易购，国美的国美在线

物流企业联盟：马云弄的菜鸟网络

第三方物流：淘宝、天猫平台商家用的三通一达（申通、圆通、中通、韵达）、顺丰等等。

三：企业联盟有什么好处？

垄断产品价格，服务，质量。。。。。。

四：急，高手支招。什么是企业联盟 ？什么是企业协会？ 联盟与协会具体区别是什么?

企业联盟 1、企业联盟是指企业个体与个体之间结成盟友交换互补性资源各自达成最终产品阶段性的目标最后获得长期的市场竞争优势 文献来源 2、所谓企业联盟是指企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系 文献来源 3、虚拟经营是指为了共同开辟市场，共同对付竞争对手，将具有不同知识和技术的不同企业联合起来组成的一种生产者经营方式，又称为企业联盟 文献来源 4、另一方面使中国的商业零二、各企业之间实行“战略联盟”售企业体会到了国际跨国商业企业的营销观念和全球化经营所谓“企业联盟”,是指企业在追求长期竞争优势的过程战略 文献来源 5、中日韩经济一体化发展中的企业联盟 1.企业联盟的当代发展所谓企业联盟是指两个或几个企业为了提高对外竞争力而建立的基于长远利益的合作伙伴关系。应该说企业联盟并不是什么新生事物 文献来源 6、 企业联盟是指企业为了共同的利益和目标，相互合作，共担风险，形成的一种优势互补、分工协作的松散的联合。正常价值指该出口产品或其相似产品在出口国国内市场销售的可比价格 文献来源 7、换句话说各个企业体在追求长期的竞争优势过程中为了达到阶段性的企业目标而与另一个或多个企业体结盟交换互补性资源以利各企业体的发展及营运即称为企业联盟 文献来源 8、企业联盟是指两个或两个以上具有资源或能力互补优势的企业为实现共同的战略目标组成的风险共担、利益共享的松散联合体 文献来源 9、所谓企业联盟，是指企业与企业之间以契约形式为连线，以生产、营销等为内容，以提高竞争力为目的的联合体。中国企业协会将围绕推动中国企业健康、快速发展，加强国际合作交流为总体目标，主要开展以下业务：

（1）协助政府机构宣传发布贯彻企业相关法律、法规和政策，并进行针对性解读，教育引导企业合法经营，健康发展；

（2）为企业提供创业辅导、管理咨询、投资融资、技术创新、企业信息化、人员培训、人才引进、对外合作、展览展销和法律等领域的咨询顾问信息交流服务；

（3）利用中国最大的行业门户网站集群的强大信息资源优势，为企业建立信息化平台，集中和发布企业运营发展所需要的各种信息资源，为企业进行技术创新、管理创新、科技创新、人才创新，开发新品、开拓市场、引进智力与技术提供前沿信息资源，发布国际供销贸易现状、趋势、前景，组织专家资源做解读分析和对策的智力支援；

（4）维护中国企业和企业家的在国际商务活动中的合法权益；

（5）利用协会国际经济领域专家学者资源，研究全球经济走向、贸易案例，研究当代国际环境下的中国企业冲破贸易壁垒和自身发展瓶颈，并依据研究成果，对中国企业发展案例进行评估、推荐和定位，开展评选、表彰、宣传优秀企业与企业家活动，促进企业品牌建设与自主创新工作；定期发布各行业企业评估榜单，组织推广先进经验；

（6）开展与国内外区域经济体、企业发展战略研究机构社团和经济组织的紧密联络，组织会员参加国际经济技术论坛，进行针对性主题考察、培训、讲学，促进国际经济技术交流与合作。

（7）组织各类培训，每年召开中国企业发展高峰年会，开展理论研讨和高层论坛，不断提高中小企业家的综合素质；建立企业培训与职业化评估体系，加快中国企业经营管理人才职业化、国际化进程；

（8）研究和探讨企业的发展方向、目标、体制、政策、管理等理论和实际问题，开展行业调查和统计工作，发布相关行业资料数据。

（9）编辑、出版、发行企业管理优秀学术论文集、会刊、年鉴、行业工具书等出版物；

（10）策划主办或协办企业品牌形......余下全文>>

五：游供应链深度整合，国内有哪些先进的经验和案例

供应链管理中的采购流程与战略

供应链视角下的生产与库存

供应链核心基础与流程架构

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 　　计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

常见的供应链管理方法：

快速反应（QR） 　　快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR) 　　有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 　　(一)QR与ECR的差异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，......余下全文>>

六：供应链管理运营实务与案例分析的图书目录

第一讲 供应链管理基础理论一、现代供应链管理全球化发展趋势二、供应链的概念、类型和结构(一)供应链概念(二)供应链类型(三)供应链结构(四)供应链运作特点三、供应链管理概念、内容及其发展(一)供应链管理概念(二)供应链管理的发展(三)供应链管理的性质及内容体系(四)供应链管理实践中存在的问题(五)供应链管理研究的热点四、供应链管理的研究方法(一)供应链管理与物流管理(二)供应链管理研究的基本观点和目标(三)供应链管理研究的主要方法五、我国供应链管理的问题与对策(一)我国供应链管理的问题(二)我国供应链管理的对策案例利丰供应链信息系统的构建分析与思考第二讲 供应链管理战略一、供应链管理与核心竞争力(一)核心竞争力理论(二)基于核心竞争力形成竞争优势案例戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售二、供应链管理战略的产生和发展(一)供应链管理战略产生(二)供应链管理从单一的运作层向战略层转变(三)供应链管理战略的关注点三、供应链管理的战略运营体系(一)供应链管理运营体系(二)生产运营技术(三)物流运营技术(四)供应链管理战略的实施四、供应链与业务外包(一)利用外部资源的起因案例福特公司的供应链管理历程(二)利用外部资源的内容和形式分析与思考第三讲 构建有竞争力的供应链网络一、构筑供应链网络的基本问题(一)供应链环境、经营主体与基础网络案例家电业集聚圈，缩短供应链物流流程(二)构筑供应链网络的要点(三)供应链网络构筑需解决的问题二、供应链网络节点的确定(一)供应链网络的类型(二)确定供应链网络节点案例沃尔玛销售配送网络三、网链节点一般布点方法(一)区域物流系统网络结构(二)设施网络选址分析方法(三)城镇布点方法案例宝供的物流网络四、供应链网络的其他问题(一)解决制造商瓶颈途径(二)扩展企业(三)物流网络案例Vanluunk物流为顾客提供整个供应链管理分析与思考第四讲 供应链管理体系构思设计一、供应链管理体系构思二、供应链设计三、供应链管理设计的目的和过程(一)供应链管理设计的目的(二)供应链管理设计的思路四、供应链管理战略构思(一)基于供应链管理的蓝图构想案例完整的供应链管理体系，IBM在全球激烈竞争中名列前茅(二)供应链管理系统战略设计(三)实现供应链管理的改革方向、途径和措施五、供应链管理组织设计的一般模式(一)供应链管理规划的组织设计总纲(二)组织设计阶段(三)组织设计的主要内容案例海尔集团构造“一流三网”六、供应链管理设计方法(一)并行工程(二)约束理论及其应用(三)利用约束理论的主要步骤(四)利用约束理论改进供应链管理分析与思考第五讲 供应链集成物流战略设计一、供应链集成效应(一)实施供应链管理的原则和步骤(二)信息技术在供应链管理中的应用案例1利丰集团的供应链管理案例2百盛供应链B to B案例3香港推广供应链管理案例4从供应链思想看行销通路管理·案例5沃尔玛——e化的传统企业二、基于供应链的第三方物流的集成物流策略设计(一)第三方物流的要点案例通用公司使用第三方物流(二)第三方物流的服务项目案例剥离非核心业务形成第三方物流(三)第三方物流的网络体系案例新科安达公司的第三方物流模式三、物流服务提供商集成策略的思路案例 以方案集成商模式进行的第四方物流运作策略(一)供应链能力集成策略(二)第三方物流功能集成策略案例上海全方物流的经营模式第六讲 供应链管理决策与策略一、供应链物流决策准则与方法(一)自营物流或采购物流决策影响因素(二)自营或外购物流服务的战略决策标准案例海尔的物流网络二、自营与外购物流的综合决策分析案例新飞电路外购物流三、供应链整......余下全文>>

七：由公司资本运动所体现的公司同各方面的经济关系称

资本运作（Capitaloperation）是中国大陆企业界创造的概念，它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。资本运作不是生产制造、库存管理、产品营销、市场开拓、品牌创建等等这些传统意义上的企业经营活动，它包括的内容有发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等，资产重组即对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让，以实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运营的根本目标奠定基础。从普遍意义上讲，企业资本运作无非是三种目标：（1）为企业改制和企业产业结构调整服务，促进企业股权结构和产业结构的合理化；（2）为生产经营服务，依靠资本运作扩张生产经营、促进技术创新和发展、防范生产经营中的风险；（3）为企业的利润增长直接服务，通过资产和企业的买卖，直接获取利润。纵观美国著名大企业，几乎没有那一家不是以某种方式，在某种程度上运用了兼并、收购而发展起来的。1992年，一些处境困难的国营、民营企业，在超前意识的驱动下，利用历史性机会完成了股份制改造并在上海或深圳证券交易所上市。其结果是这些企业不但摆脱了困境，而且获得了奇迹般的飞跃发展：企业资产规模成几何级数增长，远远超过了上市前若干年增长幅度的总和；新产品的推出、先进技术的引进，前所未有的市场地位和竞争优势，是企业上市前所不敢想的。这就是资本运营的巨大威力。与企业联盟、公司上市以及技术转让相比，企业的兼并收购是更复杂和更经常的运作手段。一家上市公司通过对非上市公司的兼并，使该公司注入了新的资产，扩大了市场规模；而非上市公司通过某种形式收购一家上市公司的控股权，不仅增强了资产的流动性，而且拥有了股市上的运作载体，为其进一步发展提供了新的空间；购买具有上市前景企业的股份，并将该企业包装上市，实现价值增值后套现。目前我国可行的企业并购方式主要有：（一）承担债务式重组指并购企业将被并购企业的债务及整体产权一并吸收，以承担被并购企业的债务来实现的并购。即在资产与负债基本对等的情况下，兼并方以承当被兼并方债务为条件接受其资产，往往同时也接受被并购方的职工。据统计，在已发生的企业并购中，通过承当债务方式进行的并购约占并购总额的70%左右。百大股份有限公司在1992年4月以承担债务的形式兼并了连年亏损的杭州照相器材厂。通过重组，盘活了原杭州照相器材厂的生产经营性存量资产，扭转了经营亏损的局面，使新组建的杭州照相器材厂当年就创利近20万元。1995年8月28日，全国最大的化纤生产企业仪征化纤以担保债务方式与佛山市政府正式签约，以为亏损的佛山化纤10.81亿元人民币债务提供担保的形式，获得了后者的全部产权，并3年付清9400万元土地使用费。并购后，仪征化纤少了一个竞争对手，扩大了整体规模，实现了双方优势互补。这一方式的优点是：1、交易不用付现款，以未来分期付款偿还债务为条件整体接受目标企业，从而避免了并购方的现金头寸不足的困难，不会挤占营运资金，简单易行。2、容易得到政府在贷款、税收等方面的优惠政策支持，如本金可分多年归还，免息等，有利于减轻并购方负担。3、目标企业的生产、组织和经营破坏程度较低。这一并购方式适用于急于扩大生产规模、并购双方相容性强、互补性好且并购资金不宽裕的情况。（二）收购式重组并购方出资购买目标企业的资产以获得其产权的并购手段。在目前资本市场不发达......余下全文>>

八：刚开的公司会遇到哪些困难拜托各位大神

台灣有句俗話「生意仔，難生」，也道出了台灣一般企業主的心聲，常常被企業所發生的問題搞的焦頭爛耳。如員工流動頻繁，剛剛教會了又跑了；老幹部帶領部屬另起爐灶、生產線管理問題、稅務問題、客戶支票又跳票了、勞健保問題、勞基法修正後所帶來的問題、是否應導入ISO9000制度、是否將企業轉移到東南亞其他國家、如何打開行銷通路、如何整合行銷制度等等。不要說如何去解決這些問題，光是想就一個頭兩個大。 一個剛創設的企業就宛如剛出生的小孩，也如同一張白紙，企業主如何規劃公司的制度，這個企業也就會往規劃的方向發展。本文就以筆者輔導或綜合本公司處理的案例說明，企業常見的問題及其相應之道。 一、 市場縮水了怎麼辦？ 早期在台灣的中小企業，根本無須導入任何管理制度，老板只要把生產機器與員工擺在一起，有生產便有訂單。在此大環境市場蓬勃的同時，不論公司有無任何管理制度公司照樣賺錢。但近幾年來，時局變了。大陸、東南亞國家崛起，整個台灣傳統產業受到嚴重的影響，台灣市場嚴重縮水，相應之下體質弱（沒有管理制度）的公司，往往沒有辦法通過這一波的經營風暴。 以往在台灣企業只要努力生產，自然就會有訂單，企業所賴以生存的是整個經營大環境的超額利潤。但當下，台灣市場的超額利潤不見了，賴以生存的企業唯有靠管理節省企業經營成本或提高生產效率來賺錢。一般中小企業若要在競爭環境日益嚴苛的台灣維持一定的獲利水平，則勢必將採市場經營策略與內部經營管理並重的方向。就如同下圖，企業的產品利潤縮水，但是由節省企業之成本來捕足整體的利潤。 說的當然比較簡單，真正要做是要下一番苦功夫的。這也就是言明了，企業在台灣要繼續生存，一定得開始重視內部管理與整頓。 二、 員工流動率高、高級幹部忠誠度不夠、薪資結構偏高怎麼辦？ 很多老板心中的感慨是現在的員工遠遠比不上以前的員工，俗稱草莓族（二十歲左右、高學歷的工作族）搞的老板臉色一陣綠一陣青。而老員工的薪資年年調升，以往景氣好還不大打緊，可是現在卻成了企業沈重的負擔。怎麼辦？事實上，在台灣的中小企業大約十家有九家都面臨同樣的問題。因為這些公司的人事管理制度不是沒有不然就是只規範上下班時間、請假。而薪資制度多是採本薪再加上一大堆的津貼或加幾（最主要是為了年終獎金的發放可以以本薪為發放的基礎）。 勞基法部分修正與擴大適行後，資遣費、職災補償、退休金提撥、健勞保投保等級的決定等等，搞的企業一頭霧水。公司的薪資結構與陞遷制度對於新進員工沒有吸引力，說是目前景氣不好，失業人口增加，可是企業卻找不到適合的人。這些問題只要企業能針對本身的特性訂定一套完備的人事管理制度，從員工的甄選、試用到任用、陞遷、薪給、職災、退休等等，依據勞基法及相關法規規範再加入「智慧性設計」，則上述的大部分問題便可迎刃而解。 三、 我這小小的公司到底要不要電腦化？ 很多老板一定安慰自己，我的公司沒有電腦化還不是照樣在運作，照樣的賺錢。就筆者的了解，許多企業還遲遲的未電腦化，大多是企業主本身有電腦恐懼症，全公司大大小小的事情老板都會，只有電腦不會。所以許多企業老板也知道電腦化的重要性，但是本身電腦化恐懼症卻遲遲無法消除。 企業的電腦化可以分成好幾個部分：例如應收應付帳款管理、財務管理系統、人事管理、生產管理系統、庫存管理系統、營業系統、行政管理系統、INTRANET、ＷＷＷ企業網站、網路行銷等等。當然企業一下子要完全電腦化，除了企業本身人員素質問題，也要涉及一大筆的經費。 電腦化是二十一世紀必然的走向，這點相信也沒有人敢否認。邁進二十一世紀第一批被淘汰的企業便是沒有電腦化的企業。那您說，企業到底要不......余下全文>>