一：人力资源管理分析报告如何写作？
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理即有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求。所以说21世纪就是人才的世纪，一个企业竞争到最后，其实就是人才的竞争
二：人力资源分析报告如何才有深度的分析？
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，......余下全文>>
三：人力资源方面的季度报告应包括哪些方面
人力资源方面的报告，通常分为两个层次两大部分即常规部分和动态部分。
第一层次：
常规部分主要包括：a)绩效管理的结果，特别是KPI指标的完成情况；b)培训的完成情况；c)人员管理的状况等等。
动态部分主要包括：a)培训效果的跟踪及人员能力变化的更新；b)新的人员能力需求变化和培训需求的更新；c)各项工作的统计结果分析等等。
第二层次：需要改进及持续改进的建议，一般情况需要改进的建议要制定工作计划及完成日期并要有完成情况结论准则；而持续改进的建议纳入组织的定期管理评审。
四：人力资源分析报告指导各部门开展工作
负责公司的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，员工激
励，
培训开发与沟通，
协调能力，
保证公司人力资源供给和人力提
高效率。
主导公司各部门进行
SWOT
分析，
协助总经理拟定公司的长、
中、
短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计
划。参与公司重大决策事项的讨论
五：项目可行性报告中关于项目运营组织架构和人力资源配置的描述如何写?急等！！
可以从“组织架构设定及优化”和“人力资源规划与配置”两方面来写。
首先，根据公司的性质和暂定的规模，来规划初期的组织结构。不同的组织结构有不同的特点，比如直线型组织结构，结构简单，分工明确但是对领导人员要求较高，适合小企业；职能制条线明确，但是不利于集中决策，容易出现多头领导；矩阵制方便协作工作，但是沟通压力大。具体的组织结构要考虑到你的行业特征和组织规模来定。组织结构要做两个，一个是初期的，还有就是完善期的。
人员配置问题主要从两方面：1、人员结构2、人员数量。一般讲究人岗匹配。所以这个要等组织结构定下来之后才能着手去做。
不管是组织结构还是人力资源配置，都要从企业战略或者说开新公司的根本目的着手分析。
六：人力资源调查报告的摘要怎么写
这个是很系统的东西，三言两语无法说清,简单表诉：
1、公司整体人力资源情况，人员配置，人才分布，人力资源状况及状态。
2、公司人力资源规划，培训、招工、辞退计划。
3、公司日常人资管理情况等
七：人力资源资源管理现状调查报告怎么写
人力资源分析
为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况
截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
(一)人员结构
(二)年龄结构
(三)学历结构
(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%
(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头......余下全文>>
八：《人力资源》工作分析的内容是什么？
2016年秋季自考班
百年教育
国家重点大学
211'985工程学院
中国地质大学，湖北经济学院
九：怎么从人力资源管理的某一角度写调查报告
针对知识型员工特征的有效激励 内容摘要：在21世纪这个信息经济的时代，人力资源管理的心是知识性管理。随着重心上的转移，人们重新开始研究人力资源管理的要对象，这一领域随之出现了一种新的“三角”。所谓新的三角，即知识型员工、知识工作设计和知识工作系统，这三者成为未来企业人力资源管研究的核心对象。在此，笔者仅选取“知识型员工”作为分析重点，力求从知识型员工的自身特点出发，探讨一下如何对其进行有效激励的问题。 关键词：知识型员工 激励 心理成本 “知识型员工”这一概念的界定 早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledge worker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。 “知识型员工”自身特征分析 知识型员工的心理特征分析 实现自我价值的强烈愿望 相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。 强烈的个性 知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。 高度重视成就激励和精神激励 在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 知识型员工的能力特征分析 具有相应的专业特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因此知识型员工大多具有较高的个人素质。 突出的创新能力 创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。 具有很高的工作自主性 知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。 知识型员工的工作及工作行为特征分析 工作过程难以实行监督控制 知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。 工作成果不易加以直接测量和评价 知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。 知识型员工的流动特点分析 流动频繁 据哈佛企业管理顾问公的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。知识陈旧周期的缩短，促进了知识工作者流动的加快。而知识型员工追求自我增值的动机使其具有较高的流动意愿。同时，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从一个侧面加速了知识型员工的流动。 流动方式多样 随着人才流动的日益频繁，其流动方式也层出不穷。如考任制、兼职制、交流制、优惠制、轮换制等等。 流动失衡 由于世界经济发展的不平衡性，导致许多发展中国家或地区的人才流向发达国家或地区，知识工作者移民比重增大成为近几年来人才流动的一个重要特点。 关于对知识型员工进行有效激励的主要途径与方......余下全文>>
十：怎么写人力资源分析报告
人力资源分析报告---定编合理性评价报告
公司2003年3月实行岗位工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制进行了重新核定。岗位工资制实行一年来，依据公司的生产经营状况对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。
一、公司定员分布及现有员工的分布情况
按序列分类定员数与在岗人数对照表
由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员1046人，占总定员人数的19%，其中技术管理类定员174人；专业技术类定员749人，占总定员人数的14%；辅助服务类定员1509人，占总定员人数的28%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。
2004年1月末四类序列在岗人员的分布情况为：
管理类实际在岗人数为901人，占总人数的19%。与定员人数相比尚有145个定员空岗（具体岗位见附件一），即定员约有13.86%的空间调整；
专业技术类实际在岗人数为539人（不包括2003年新进的219名大学毕业生），占总人数的12%。与定员人数相比尚有210个定员空岗（具体岗位见附件一），应加快专业技术人才引进，并在219名大学毕业生定级后及时补充到专业技术队伍中去。
辅助服务类实际在岗人数为1140人，占总人数的24%。与定员人数相比尚有369个定员空岗（具体岗位见附件一），即在确保设备维修（机械、电器）人员的前提下定员约有24.45%的空间下调。
生产操作类实际在岗人数为2087人，占总人数的45%。
公司各部门定员与在岗人员对照表
单位名称
管理类
专业技术类
辅助服务类
定员
在岗
幅度
定员
在岗
幅度
定员
在岗
幅度
总部
101
97
4%
0
0
0%
2
2
0%
总部直属单位
187
136
27.3%
152
119
21.7%
44
42
4.5%
棘洪滩制造厂二级部
236
213
9.7%
156
139
10.9%
135
98
27.4%
四方制造厂二级部
215
188
12.6%
176
101
42.6%
114
71
37.7%
棘洪滩制造厂各分厂
转向架分厂
65
52
20%
63
45
28.6%
210
177
15.7%
总装分厂
48
47
2.8%
47
42
10.6%
191
133
30.4%
动力分厂
20
18
10%
7
6
17.3%
193
179
7.3%
四方制造厂各分 厂
钢结构分厂
55
49
10.9%
48
25
47.9%
150
102
32%
总装分厂
25
23
8%
27
18
33.3%
83
48
42.2%
液力分厂
23
20
13%
20
10
50% 60
34
43.3%
柴油机分厂
48
40
16.7%
42
25
40.5%
151
112
25.8%
动力分厂
23
18
21.7%
11
9
18.2%
176
142
19.3%
合 计
1046
901
13.86%
749
539
28.04%
1509
1140
24.45%
说明：
1、 此表直属单位包括城轨事业部、技术开发中心、计量理化中心、企业文化中心、国内市......余下全文>>
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