制造业生产计划

一：制造业怎么做好生产计划？

一块白板好写最新最美的图画，如果人家涂抹了各种颜色之后想重新画出一幅好画，实在太难——架构重组大概与此类似。事上无难事，只怕有心人。经过五天的辩论、反复征求意见，组织架构重组方案基本达成一致意见。扁平化没问题，职责清晰化没问题，就是权力削弱有问题。权力大小如何知？不看职能多少，不问责任大小，就看职务名称大小。私营企业看重那个职务干什么？如果恢复文革前的叫法，一个学生班的班长也叫班主席，一个部门头儿也叫主席，是不是权力就大了？可见在官本位盛行的国度，私营企业也不能免俗。苦口婆心终于取消了名不副实的副总经理称呼，总经理下面一律称经理，总算取得了一致意见。但在确定生产管理部职能时，新的问题又产生了。生产管理部必须负责公司各生产厂的订单统筹安排，由生产管理部向各厂发出生产指令，向采购部发出采购计划，向物控部发出物料收货计划——实质上，这几项工作是一张表单传给不同职能部门。这本来就是正常并且再正常不过的事情。可是就有权力大的人士说，这样不行。生产管理部不能制订计划，生产计划是各厂制订的，采购计划是物控部做的，生管部就是跟踪生产完成情况好坏的。生管部不订计划，请问他又如何监督生产计划的完成？生产计划从何而来？回答说营销各部向各厂下订单，各厂完成就入库（库房也在营销中心）。那这样岂不是生管部取消也没影响？可是各厂交期不准啊？为什么交期不准呢？就是生产厂管理不到位嘛，所以生管部要管理他们各生产厂。生产厂交期不准是生管部没有管好的吗？交期准不准，就看订单合理不合理！订单信口开河，或者根本不考虑生产周期，神仙也完成不了任务。生产计划的本质就是订单管理，从收集营销中心的订单信息，到分析生产能力、生产周期，综合材料供给情况、设备状况、人员状况，甚至外协配套能力等诸多因素才能做出准确可行的生产订单排期，最后还要各生产厂确认。这还只是一个订单确认，后面才能谈得上订单跟踪。这个跟踪也绝不仅仅是到生产厂追货，首先是跟踪材料到位的准确及时，然后才是跟踪生产现场的作业计划有无违背生管部的安排，因为生产厂往往容易犯的错误就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生产不是他考虑的首要因素。可是居然有人说，营销订单不必经过生管部。生管部如果不需要对订单进行综合汇总处理，那生管部还有存在的必要吗？目前订单交期准时率多少？营销订单出货率是多少？目前库存是增加了还是减少了？得到的回答居然是交期从来不准时，出货从来不及时。库存当然在增加。在制造业，第一要务就是制订准确的生产计划，然后才是统筹采购、物控、与生产。生管部就是权威，就是核心。同时在自主营销的企业，必须以销定产，生产与销售必须密切联系、并且还要根据行业特点提前四十五天或更合适的提前期定出生产计划。营销中心没有准确的订单信息，生管部就是瞎子指挥他人走路——瞎说！可是有人却说，下生产订单，要生管部掺和什么？生管部不要管营销的事，你管好生产交期就好了。试问一个脱离企业实际的营销订单，且不经过生管部的生产订单，生管部如何能保证按时完成呢？订单具不具备按时完成的条件，生管部都不知道，他能管好吗？生产不管营销行吗？当然这里的管不是管制的管，而是说不考虑营销中心的销售能力、销售进度，盲目生产出来了，你卖不出去，企业何以为继？虽然企业实行了内部核算，但毕竟还是一个公司。一个企业的生产订单没有统筹安排、没有系统思考，行吗？

二：制造业如何实行生产计划安排？

对于制造业来说,如果采用传统的方式进行查询、比较、统计、分析等对制造业进行管理,既费时又费力。 因此,需要采用现代软件新技术加以解决,而利用物料管理系统来进行开发制造业的信息系统软件便是一个较好的解决方案。物料管理系统是仓库管理部分不可缺少的一部分，它的内容对于仓库的决策者和管理者来说都是至关重要的，但一直以来人们一直使用传统人工的方式管理文件档案。这种管理方式有着许多的缺点，由于出库入库的量是比较大的，所以由于大部分单位还没有纳入计算机管理，一直采用手工记录，在管理中出现失误时有发生，为公司的运营增加了很大一部分风险。

本系统的目标是实现对物料采、供、用的管理工作,达到生产物料的保障供应、降低物料库存、加速资金周转、加强物料使用监督管理,提高物料管理劳动生产率。此外,为降低生产成本,提高公司资源的利用率和员工的工作效率,本物料管理信息系统通过对制造业物料业务流程严格设计,达到整个工厂在生产过程中物力与财力的合理的配置和使用,减少财力和物力资源的浪费,提高经济效益。

物料管理是制造业中非常重要的一环，物料的供给将关乎于产品的制造是否能如期生产。

由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验。

按照软件工程中生命周期法的理论，软件的设计要经过需求分析、系统总体设计，系统详细设计、实现与测试，系统维护等阶段。原型法的基木思想是：首先实现系统的关键部分(原型)，然后和用户一起来测试，在不断的测试和修改过程，”逐步完善系统。“快速”和“进化”是原型开发的核心，参与双方的密切合作是原型开发的基本保障。

物料管理所涉及的工作包括对常用物料的编码分类、确定采购任务和计划、采购物料，入库，出库，同时为设计等部门提供相关信息。

物料管理是做不了假的，不就是“多了”（呆滞、责任），就是“少了”（物料短缺，生产线停线），“正好”的时候很少。

做物料管理的人不得不“诚实”，因为（物料）多了，少了，都是看得见、摸得着的。

物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成与其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链用户总能得到最新的信息。系统能为你做所有的常规的工作，你可省下时间去做更重要的事情。

企业通过使用物料管理系统在—定程度上提高了企业的物料管理信息化水平，使企业及时了解物料库存情况.降低了库存资金占用，减少了物料积压和短缺现象，同时也捷高了库存管理人员的效率，降低了劳动强度，基本达到了预期的目的，从而使企业的资源管理水平得到进一步提高。完善和提高企业物料管理水平对于降低库存及成本、提升客户服务水平，提高企业经济效益、增强企业市场竞争力有着重要的战略意义。

三：制造业企业的生产计划包括什么?

1、作业及加工的种类、顺序;

2、户业及加工制程别的负荷基准；

3、作业及加工制程别的能力基准；

4、零件构成表及零件表;

5、安排分区、供给分区;

6、批量大小、产出率。

7、加工及装配基准日程表；

8、库存管理分区;

9、订购周期;

10、订购点、订购量;

11、安全库存、最高库存、最低库存。

四：请谈谈制造业生产计划体系都包括哪些

1、作业及加工的种类、顺序;

2、作业及加工制程别的负荷基准；

3、作业及加工制程别的能力基准；

4、零件构成表及零件表;

5、安排分区、供给分区;

6、批量大小、产出率。

7、加工及装配基准日程表；

8、库存管理分区;

9、订购周期;

10、订购点、订购量;

11、安全库存、最高库存、最低库存。

五：机械制造业生产部如何做好生产计划

首先可以确定的是无论你处于何种制造业企业里，生产计划多数都是由订单驱动的，至少也是由销售预测推算出来的。在编排生产计划前，你首先要对生产部门的“产能”有着足够的了解，这些了解最好要形成数据文件；多数企业的订单都不会给你太久的供货周期，很多产品的订单和交付周期只有一周或者更短的时间，这时候一定要和销售部门甚至和客户沟通，制订合理的销售预测，根据这个预测编制的生产计划在执行过程中再依据“已预料的订单”进行适时调整。而你生产所需要的原材料和辅助材料，设备易损件等辅助资源都应该配合生产计划同时被制订出来其中也包括采购计划和人力资源计划等（生产计划的编制时应该考虑到设备定期维护计划，如遇类似设备大修等可预料的停工时，应该和销售部门协调解决）。管理生产计划有很多手段，不算太古老的JIT系统就是最有效的控制办法之一。只要保证生产计划和辅助资源的计划都被落实，生产计划就会比较容易实现了。几个字“人、机、料、法、环、测”掌握了就好玩了……

六：如何制订生产部生产计划

1、订单接收，你要对营销接收的订单进行梳理，在交期允许范围内进行产品的调配，确保产品连续生产，产能最佳。

2、制定计划，有个最基础的数据，必须掌握，那就是生产的产能情况，根据你的设备及人力配置，了解最大产能和额定产能，才能确定分解计划，防止产能超负荷。

3、除了产能，还有工艺路线，工艺必须清晰，才能制定计划。

4、计划可以采用倒排的方式，预留时间，防止出现异常情况。

5、计划下达后，对每天的情况及时统计上报。

6、对每天计划反馈的情况进行确认，发现异常及时调度。

7、每周召开生产计划说明会，对生产情况进行沟通协调，确保计划达成。

8、每月召开生产总结，对计划延迟问题，责任部门报告原因和改善思路，企管部门检查督导。

9、订单完成率、计划完成率、产能利用率，作为绩效指标纳入考核。

七：如何做好生产计划

1.按业务性质划分为三类生产方式

a.备货型生产（MTS）的特点

b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

c.混合型生产（MTS+MTO）的特点

2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点

b.多品种小批量生产的特点

c.单件生产方式的特点

3.按时间延续性分

a.间断性生产方式特点

b.连续性生产方式特点

4.精益生产方式的特点

a.追求生产均衡化

b.追求生产的同步化

c.追求“一个流”生产

5.生产计划模式取决于生产方式

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构

1.制造管理与生产管理的职能分离

2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）

4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作

6.规范的PMC组织结构分析案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作

1.需求的确定流程，需求=预测+订单

2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础

3.合同评审关键管理因素

4.预测与产销计划

5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划

7.主生产计划（MPS）周期滚动规则

8.主生产计划的作用

9.没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设

第四部分：主生产计划的编排

1.主生产计划编排流程及组织要求

2.主生产计划的基本形式

3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析

4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素

5.计划变更后的信息沟通流程

6.生产计划适用的基本表格形式

7.生产进度的控制方法

8.生产进度失控后的应对处理案例

9.如何应对插单和紧急订单案例

第二篇：物料需求规划与库存控制

第一部分:物料需求规划基本概念

1.MRP的基本原理及逻辑流程

2.BOM的基本形式和作用

3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别

5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？

6.供应链（SCM）基本理念及操作案例

7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系

8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定

1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定

3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定

4.零件生产与外协加工生产计划的制定

5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制

6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）

7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例

集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法

第三部分：物料采购

1..实用的订购方法

a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）

b.经济订购批量法（EOQ法）

c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）

d.净需求订购法（Lot For Lot）

e.复仓法与订购点法

2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析

4.物料在库天数分析和计算

5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径（安全......余下全文>>

八：生产计划对企业的好处？

转载以下资料供参考

生产计划对企业的好处

生产计划是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划却引起了生产管理人员的重视?随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。

生产计划的作用是多个维度的

(1)工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

(2)设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

(3)降低库存

库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

(4)精细成本管理

许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

(5)生产仿真

生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。...余下全文>>

九：制造业里的检验员和生产计划员哪个职业前景更好？各自的职业发展规划大致是什么样的

问QC七手QC检验流程

十：制造业一级流程百度百科

制造业的一般作业流程(图)

1,订单、销售预测 市场人员

要什么 要多少 什么时候要 （谁要）

2,排产 MPS

来源：订单/销售预测

生产什么 生产多少 什么时候开工，什么时候完工 大生管（生产计划员）

3,算料

物控（材料计划员） 来源：MPS

需要什么子件，需要多少子件，子件什么时候要 根据动态库存 生产作业计划

需要生产什么子件，多少，什么时候开工，什么时候完工 采购作业计划

采购什么原材料，多少，什么时候下单，什么时候到货

\4,采购

物控根据采购作业计划，填制采购申请单，经主管采购稽核的人员审批后， 交给采购人员进行采购。

采购人员根据请购单，选择一家供应商进行采购

选择供应商原则：货比三家（质量可靠、价格合理、信誉佳）

5,收料

采购与仓管人员协同收料 收料区（待验区，来料区）

6,质检

来料质检员（IQC）

质检合格的办理入库手续 不合格者退还供应商

7,入库

采购人员填制入库单，仓管人员根据质检结果进行点货入库 登记物料卡片及库存台账

8,生产通知

小生管（生产调度员）

根据生产作业计划，将生产任务安排车间班组 生产通知单（制令、派工单、工单）

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生产什么，生产多少，什么时候开工、完工 需要什么子件，需要多少子件

9,领料

车间班组根据生产通知单填制领料单

仓管核对领料单，根据领料单进行备货发货 登记物料卡片及库存台账

10,质检 QC

工序质检，产成品质检

11,产成品入库

车间班组填制产成品入库单，送货到仓库

仓管根据入库单及质检单，清点数量，放入仓库相应货位 登记物料卡片及库存台账

12,销售出货

销售人员填制销售出货单 经过财务部门办理出货手续

仓管根据已手续的销售单，备货发货 销售人员组织配送

13,收款

销售人员催款

收款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式 14,付款

采购人员填制付款申请单，经主管财务的老总审批之后 交给出纳人员进行付款

付款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式