制造型企业生产计划

一：制造业怎么做好生产计划？

一块白板好写最新最美的图画，如果人家涂抹了各种颜色之后想重新画出一幅好画，实在太难——架构重组大概与此类似。事上无难事，只怕有心人。经过五天的辩论、反复征求意见，组织架构重组方案基本达成一致意见。扁平化没问题，职责清晰化没问题，就是权力削弱有问题。权力大小如何知？不看职能多少，不问责任大小，就看职务名称大小。私营企业看重那个职务干什么？如果恢复文革前的叫法，一个学生班的班长也叫班主席，一个部门头儿也叫主席，是不是权力就大了？可见在官本位盛行的国度，私营企业也不能免俗。苦口婆心终于取消了名不副实的副总经理称呼，总经理下面一律称经理，总算取得了一致意见。但在确定生产管理部职能时，新的问题又产生了。生产管理部必须负责公司各生产厂的订单统筹安排，由生产管理部向各厂发出生产指令，向采购部发出采购计划，向物控部发出物料收货计划——实质上，这几项工作是一张表单传给不同职能部门。这本来就是正常并且再正常不过的事情。可是就有权力大的人士说，这样不行。生产管理部不能制订计划，生产计划是各厂制订的，采购计划是物控部做的，生管部就是跟踪生产完成情况好坏的。生管部不订计划，请问他又如何监督生产计划的完成？生产计划从何而来？回答说营销各部向各厂下订单，各厂完成就入库（库房也在营销中心）。那这样岂不是生管部取消也没影响？可是各厂交期不准啊？为什么交期不准呢？就是生产厂管理不到位嘛，所以生管部要管理他们各生产厂。生产厂交期不准是生管部没有管好的吗？交期准不准，就看订单合理不合理！订单信口开河，或者根本不考虑生产周期，神仙也完成不了任务。生产计划的本质就是订单管理，从收集营销中心的订单信息，到分析生产能力、生产周期，综合材料供给情况、设备状况、人员状况，甚至外协配套能力等诸多因素才能做出准确可行的生产订单排期，最后还要各生产厂确认。这还只是一个订单确认，后面才能谈得上订单跟踪。这个跟踪也绝不仅仅是到生产厂追货，首先是跟踪材料到位的准确及时，然后才是跟踪生产现场的作业计划有无违背生管部的安排，因为生产厂往往容易犯的错误就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生产不是他考虑的首要因素。可是居然有人说，营销订单不必经过生管部。生管部如果不需要对订单进行综合汇总处理，那生管部还有存在的必要吗？目前订单交期准时率多少？营销订单出货率是多少？目前库存是增加了还是减少了？得到的回答居然是交期从来不准时，出货从来不及时。库存当然在增加。在制造业，第一要务就是制订准确的生产计划，然后才是统筹采购、物控、与生产。生管部就是权威，就是核心。同时在自主营销的企业，必须以销定产，生产与销售必须密切联系、并且还要根据行业特点提前四十五天或更合适的提前期定出生产计划。营销中心没有准确的订单信息，生管部就是瞎子指挥他人走路——瞎说！可是有人却说，下生产订单，要生管部掺和什么？生管部不要管营销的事，你管好生产交期就好了。试问一个脱离企业实际的营销订单，且不经过生管部的生产订单，生管部如何能保证按时完成呢？订单具不具备按时完成的条件，生管部都不知道，他能管好吗？生产不管营销行吗？当然这里的管不是管制的管，而是说不考虑营销中心的销售能力、销售进度，盲目生产出来了，你卖不出去，企业何以为继？虽然企业实行了内部核算，但毕竟还是一个公司。一个企业的生产订单没有统筹安排、没有系统思考，行吗？

二：制造业企业的生产计划包括什么?

1、作业及加工的种类、顺序;

2、户业及加工制程别的负荷基准；

3、作业及加工制程别的能力基准；

4、零件构成表及零件表;

5、安排分区、供给分区;

6、批量大小、产出率。

7、加工及装配基准日程表；

8、库存管理分区;

9、订购周期;

10、订购点、订购量;

11、安全库存、最高库存、最低库存。

三：简述制造企业的生产计划一般由哪三部分构成?

1、作业及加工的种类、顺序; 　　2、作业及加工制程别的负荷基准； 　　3、作业及加工制程别的能力基准； 　　4、零件构成表及零件表; 　　5、安排分区、供给分区; 　　6、批量大小、产出率。 　　7、加工及装配基准日程表； 　　8、库存管理分区; 　　9、订购周期; 　　10、订购点、订购量; 　　11、安全库存、最高库存、最低库存。

四：制造型企业生产计划是如何制定的？ 急啊

我觉得是由销售预测，结合成品库存（包括在途）制定生产预测生产预测，结合产能制定主生产计划主生产计划，根据BOM分解为物料需求计划物料需求计划，根据材料库存（包括在途）制定采购计划/申请/订单

五：生产计划与生产控制的关系和区别?

生产计划与生产控制的关系和区别，两者是不同的概念，贯穿生产控制于生产系统运动的始终包括计划。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。其内容主要有：对制造系统硬件的控制（设备维修）、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制等等。

一、生产计划：

是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素交期、品质、成本”计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素材料、人员、机器设备的确切准备、分配及使用的计划。

特征

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

类别

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少—数量或重量；

3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—期间、交期。

用途

1、生产的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

二、生产控制：

一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。然后再使用精确控制的方法减小控制库存。同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。生产周期和脱期（脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期）是两个不同的目标参量，对它们分别监控，分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数，脱期却受到另外两方面的影响，即：计划生产周期和实际生产周期的偏差；计划与实际任务投放日期的偏差。流量图特别适用于作为生产控制系统的模型，因为它能够清楚地表示改变某个参量（如生产周期）的措施对其它参量（如利用率和脱期）的影响，尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单，但实践表明，要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因，并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。有一种用于单件和批量生产控制的一种新的理论方法，这种理论方法被称为面向负荷的任务投放方”。它主要是考虑控制平均库存，并进一步间接地影响工序或任务的平均生产周期。

生产进度控制

是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的

生产控制流程

生产量和交货期限。这是生产控制的基本方面。其它方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。

设备维修

是对......余下全文>>

六：请问在制造型企业的话，一般做生产计划管理这个岗位的一般是男生做合适，还是女生做合适？

男生，有些时候要加班的。再就是打交道的男人比较多。

七：制造企业工作（集团计划，下属有好几个工厂）需要有关生产计划方面的书籍。

生产计划管理实操手册

作 者：孟亚洁，孙丽 著

出 版 社：中国电力出版社

业务连续性计划和管理——莫让无妄之灾阻断公司业务

作 者：德勤企业风险管理服务部 编

出 版 社：上海交通大学出版社

工厂生产管理实务

作者：安维洲//刘利军

出版：中国时代经济出版社（原中国审计出版社）2 出版日期：2010年04月

《生产计划与控制》(修订版) 作者：李怀祖主编

出版：中国科技

出版日期：2010年03月 本书按照企业生产规划和计划控制工作中的决策层次，即战略决策、运作决策和控制决策的思路，组织有关生产规划、计划和控制的内容。

《生产计划与物料控制》是北京高教电子音像出版社2012年8月出版

祖林，国内制造管理权威专家，企业运营管理权威专家。祖林老师从事企业管理及咨询培训20多年，在企业制造管理方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。

《生产主管七大核心能力训练》以一线生产主管急需提高的七大核心管理能力为主要内容，配合生产管理中出现的实际问题进行详解；将理论与实践相结合，内容细化，重点突出，具备较强的针对性和实用性，是一线生产主管人员必备的实战管理手册。

《生产经理岗位培训手册》通过全面阐述生产经理的岗位职责、岗位要求、管理技能和实操技巧，教你如何快速、科学地安排生产，并保质保量地按期完成生产任务，做一个既轻松又有成就感的生产经理。

八：为什么说生产计划与控制是企业生产管理的首要环节

因为管理的目的是效率。而效率，是以有效的计划和控制实施的。所以计划和控制是管理的核心职能。

九：案例分析：XH公司生产计划方案的制定

依据：　　最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。　　通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：　　1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。　　2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。　　3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。　　4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。　　5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。

十：请提供一个制造企业的安全生产计划

2009年度职业健康与安全工作计划

一、2009年度职业健康与安全工作目标

（一）事故控制目标

1、1000元以上经济损失事故（火灾、电气、设备等事故）为0；

2、人身伤害事故：

（1）轻伤事故（损失工作日1日以上105日以下）≤5起；

（2）重伤（损失工作日105日以上）及以上人身伤害事故为0；

3、餐厅就餐引起的食物中毒事故为0；

4、盗窃、治安案件（指外来人员入厂盗窃、扰乱生产经营秩序、打架斗殴等案件）及时处理、结案或有效控制事态扩大；

5、计算机网络安全事故（指由于感染计算机病毒、蠕虫和木马程序造成公司网络大范围瘫痪，发生网络端口扫描、拒绝服务、攻击和网页篡改等行为并影响公司业务的正常运行。）为0。

（二）管理目标

1、重要客户审核：职业健康与安全体系无重大不合格，一般不合格按期整改率100%；

2、新入职一线员工三级安全教育合格率100%；

3、安全培训计划完成率≥80%。

二、管理措施

（一）大力强化安全培训教育工作

1、制造加工现场一线员工必须全部经过三级安全教育，考试合格后方可允许上岗。特殊/特种作业人员必须经过专门培训，考试合格，持有操作证后方可允许进入现场工作。

2、开展安全专业培训7期次，培训人员300人次以上；具体见《2009年度安全培训计划》；

3、各部门尤範是生产加工现场利用班前/后会等形式，开展定期的岗位安全教育工作。

4、完成全员参与的消防演习至少一次，并涵盖白/夜班、生产现场和宿舍区员工；

（二）做好安全基础工作

1、各专业检查组按照规定的频次和方式进行检查、整改验证；

2、每两月进行一次安全工作例会，每月编印一期安全简报，强化对安全工作的宣传；

3、健全安全事故等统计台帐。

4、按照公司规定，对安全工作先进部门、人员进行表彰奖励。

（三）抓好员工健康和安全工作的薄弱环节。

1、完成公司医务室（门诊）的建设并投入使用，

2、做好安全评价、作业现场危害申报和员工健康体检工作；

三、具体工作内容及进度安排

详见《2009年度职业健康与安全工作安排》。

具体的你给我个邮箱我发给你.