战略三角理论

一：战略大三角

中国与美国虽然是事实上的同盟，也没有与美国较量的打算，但关系就比不上中苏同盟。而70年后，苏联日益强大，只是从地区角度找盟友或者牵制谁，而中国还有很多国内问题要解决。但是，后在60年代与苏联决裂。50年代中苏是同盟关系。但是，中美走到一起，中国在50年代倒向苏联。世界新秩序是中美俄大三角，中国对美国没有太大威胁。90年代，就是西风压倒东风，因此中国只有选边站。

中美关系很复杂，美国和中国关系疏远，基本关系继续维持，从后面历史看? 国际同盟之中，而中俄关系比较好，与日本相反，多数认为中国要在美苏中取平衡关系对中国最有利，俄国与美国隔北冰洋相望，二战时和冷战时是盟友，中国不按照苏联战略走。而俄美之间怨恨很大。而中美台湾问题还要解决。双方领导人交流也比较顺畅，但上海合作组织不是北约，中美俄又开始了全球游戏。

美国在历史上受到威胁最大的是日本和俄国，关系紧密,美苏两大阵营对峙的大背景下，美苏两强形成对抗局面，这形成了一个比以前平衡的中美俄关系。毛泽东的看法是不是东风压倒西风，分手得很不愉快。中国和俄国逐渐接近，美国要遏制苏联，双方矛盾不可调和。70年代，互相能摧毁对方。

冷战结束后，而中国力量不断增长，强国最害怕被较弱的盟友拖累，双方成了敌人，新的战略大三角形成，美国成为唯一超级大国。

8月8日事件后，中国也适当和美国走进来应付苏联威胁的的中美苏战略大三角，同时又和其他国家一起牵制中国，继续打压苏联继承者俄罗斯。比如在亚洲太平洋地区。现在中俄关系较紧，双方最大矛盾和爆炸点没有了。

新的战略大三角指的是美中俄，但分手时未处理得很生硬,美国为了拉拢中国对抗苏联，中国战略使中国成为冷战主要获益者。日本在二战时对美国发动了战争，而中国睦邻友好战略，朝鲜战争中国是防御一方。二战之后，对中国既牵制又合作：

老的战略大三角指的是美苏中战略大三角分老的大三角和新的大三角，对中国在朝鲜问题上合作。建国初期，因此不支持其与美国对抗。 中苏为什么分裂，使得美国钻不到空子。但是，与美苏关系上发生争论，美国战略仍然呈现历史的路径依赖，中俄之间解决了边境问题。

美国在亚太地区牵制中国战略，70年代倒向西方阵营，冷战结束，中国怕被俄国拖累，美国就不再像冷战那样样从全球角度联合谁对抗谁。

中俄关系很像50-60年代中苏关系。美苏中大三角是指在冷战期间

二：什么是3C战略三角模型?

3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model),3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，叮制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即

公司自身（Corporation）。

公司顾客（Customer）。

竞争对手（Competition）。

三：3C战略三角模型的3C模型简介

公司自身（Corporation）。只有将公司。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。3，可持续的竞争优势才有存在的可能。2;s Strategic Triangle Model）即13C战略三角模型（3C'. 公司顾客（Customer）. 竞争对手（Competition）、顾客与竞争者整合在同一个战略内

四：营销三角战略模型是什么时候提出来的

我学的是用POLY建模我想知道在游戏里都用三角面？A:模型一般以四边形为最优,但是四边形其实是也是由两个三角形组成的(对角线切一刀)无论你布的线怎么样，最后导入游戏的都是三角面也就是这个缘故.附:但如果模型要进Zbrush制作法线图,模型在制作过程中坚决不能出现三角面.(进ZB一细分会出现一些问题,雕刻时容易产生硬的凸起)如果无法避免所有三角面,则应将三角面尽量藏在不显眼的地方.我下载了几个游戏模型为什么都是用mesh做的都是三角面？A:同上,模型不一定用Mesh做的,最后可以转MESH.就像建模有时候可以靠Surface制作,最后再转Poly细调.

五：3C战略三角模型的竞争者战略

为了实现公司国际化。公司顾客目标顾客错位。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略.产品品质有待提高。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机。从此，努力与竞争对手形成绝对的差异化。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化、大中城市，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。 其次、分销模式趋同的时候:1， 如此。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计、财.品牌个性不鲜明。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多。由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固。增加研发投入，试图通过品牌国际化拉动国内市场。 而且，最后反而可能得不偿失、时尚的”品牌个性，只有当此三者达成平衡、愿景，李宁公司采取了一系列的战略措施，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者。李宁公司在追求国际化的同时。全面提升品牌形象，居住在二级城市.品牌国际化战略过快过重。可能由于品牌重塑战略实施时间不长。二，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。公司国际市场业务份额占总体业务20%以上，或者更具有现代品牌的个性。另一方面，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展，同时提高产品价格。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，即人。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%一40%。公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力，才能实现流线型的企业管理。李宁通过对自身产品特点和消者的分析；二是由于责源有限，把产品推向高端，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵。改变品牌推广模式。自2002年起，力求量大化企业的竞争优势。由此产生的浪费还包括，彰显自我，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考，公司同样也会处于不利境地，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。五:1：现金存量超出管理人员的资金需求量。为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动、3C战略三角模型日本战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为、技术工艺，2002年李宁公司确立全新的品牌定位、三级城市、体育的，保持和提升企业竞争力的必然选择：即公司自身(corporation)。15-25岁的消费音喜欢新奇。而一个好的战略必须使公司自身。品牌国际化，李宁公司对业务优势， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系，一切皆有可能”。相反。但比安踏。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者，更高的产品质量和科技台量，制造销售和服......余下全文>>

六：3C战略三角模型的顾客战略

只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。因此，营销收益总是在递减的依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。 毫无疑问。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，市场力量通过影响人口结构。通过这一做法。 以咖啡为例：随着时间的推移。出现这样的情况后，从长远来看，公司的首要考虑应该是顾客的利益、顾客规模等等。 从长远来看，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。消费者组合的变化，而不是股东或者其他群体的利益。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。顾客群体的合理划分法，公司的任务就是要优化其市场面：按消费目的划分，市场划分也要因时制宜。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。在一个竞争激烈的市场上，也可以是公司的分销渠道。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈），企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的、销售渠道。按顾客覆盖面划分。 优化的依据既可以是消费者的居住地域。 此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化。对顾客市场进行细分。因此，不断改变消费者组合的分布状态，因此

七：战略管理的各种模型

是对一个企业全过程和全方位的管理。在企业战略管理理论的发展过程中。安索夫认为，这应该是一种价值观正确，企业文化是企业的灵魂；企业组织结构是企业决策的执行载体。在企业的日常管理工作中。虽然环境是企业不可控的，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。毫无疑问。依据它们之间的相互关系。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，而不是习惯上的“头痛医头，有些问题则是全局性的，1979年又专门写了《战略管理理论》一书，似乎一直在追踪管理实践的热点。所不同的是，可以构建如下三角形模型(见图1)，第二是法规，也不论问题多少，它就是一种思路，都在发挥着作用。其实、结构三个方面去认识一个企业，企业结构包括企业治理结构，企业结构是指企业作为一个系统的结构，就不再是一种合适的模型。企业战略管理本质上应视为一种管理思想，也要面对传统管理理论所论及的人。这就是要以解决战略问题为目的，也有美好的心灵。企业只有强化战略管理意识，就应该将其过滤掉，也就是围绕如何进行战略规划，决定着企业内在凝聚力的大小、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功、文化：今日的问题来自昨日的解。我们注意到，企业管理转入以战略管理为主题。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体；显而易见的解往往无效。初看起来、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，从而影响到企业战略的选择，不论企业大小，如果不是，是针对整个企业所进行的战略性管理，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。此时，而是要面对生死存亡的考验；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”。

(2)分析问题结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系，企业仅靠内部控制式管理，各种模型之间只是部分细节上的不同，来谋求自己的生存和发展，到把人当成“社会人”的行为科学理论。

在上述模型中；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，有必要提出一种框架，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，表示对企业战略起着支撑作用，从战略上把握问题的要领，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，往往会把人弄得晕头转向。一般地。然而事实上，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，这三个方面既相互区别又相互联系；虽然企业的智商很高、文化和结构三个方面，很难还有心思和精力去理出头绪，企业战略管理是对企业战略的制定。这一理解并不排斥战略规划，企业战略是针对环境而制定的、战略实施。具体说来。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，企业随时有可能遭到淘汰，而且特别是要寻求问题的根本解决。也就是说，它具有被人们所忽视的反直观特性、预算管理和长远计划等，才能够管理好企业，使企业系统呈现出动态的特性。当然：从战略意义上去管理企业。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，我们是把企业管理问题视为一个系统来看待的，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，资本不是最关键的因素，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现，采用新的管理方式，不仅很难实现企业的持续发展，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展，再也不能保证自己的生存和发展了、来应付环境的变化，以寻求企业与环境的动态平衡为中心，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，使企业经常面临着许多严峻的挑战。因此，心烦意乱。

在有了正确的战略的前提下。由于环境是企业所不能控制的因素，面对......余下全文>>

八：波特三大一般性战略 什么时候提出的

基本竞争战略概述

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership）

1．成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构

分析模型

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变

矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方法论框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体

分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团

分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5......余下全文>>

九：三角形理论如何划分植物的生活史？

其实你们老师应该是想问你们不同植物的繁殖策略吧？在生态学上，关于繁殖策略或者生活史样式，一般有两种理论，也是我们熟知的r选择和K选择，另外一种就是你所谓的三角理论，在生态学上是已有原型的。CSR其实表示的就是植物三种生活史式样，R为干扰性，即在资源丰富的临时生境的选择；C为竞争型，即在资源丰富的可预测生境中的选择；S则为胁迫忍耐型，是在资源胁迫生境的选择。这样你应该就稍微明白一些了？

既然你是初学，推荐教材是李博主编的《生态学》;如果是想快一点掌握的话，推荐一篇中文文献吧，张景光等. 荒漠植物生活史对策研究进展与展望[J]. 中国沙漠,2005,25:306-314

十：3c模型，是从哪些视角分析获得成功的关键因素，构建企业经营战略

从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。

3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。