战略联盟成功案例

一：什么是企业战略联盟，实际例子说明

所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。

例如：美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。

在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。

2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。

在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。

战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。

它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。

二：战略联盟的优势

战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

三：战略联盟失败案例

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四：企业战略的案例分析

沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。一、以顾客为导向 　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。二、天天低价 　沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂......余下全文>>

五：结合具体案例说明跨国战略联盟的作用

在《晏子春秋》中有一句被后世广为诵传的话：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”很多在华的跨国大公司，显然也发生了这种变异。

在很多国人眼里，来到中国发展的跨国公司大多实力雄厚、运作规范、遵纪守法、自觉自律，有着积极的社会责任感。但不幸的是，有些跨国公司披着光鲜的外衣进入中国后，却慢慢地发生了变异，频频患上一些富有典型中国特色的毛病，比如行贿、比如逃税漏税、比如污染环境、比如违反劳动法、比如产品质量出现问题……

这些跨国公司在国外为什么口味纯正、有着良好的口碑，为什么到了中国后却徒具其表、味道大异？我们不妨找来相关“患者”的病例，对它们好好进行一番剖析，看看到底有哪些因素导致了这种变异？

通过行贿进行权力寻租

通过行贿进行权力寻租，这是某些跨国公司患上的一种典型的“中国病”。

岁末年初，德国西门子公司陷入了前所未有的丑闻和动荡之中。2007年5月20日，公司突然任命彼得·罗旭德为公司下一任CEO，而现任CEO克劳斯·柯菲德将匆匆卸任。而此前的4月20日，前一任CEO冯必乐不得不宣布辞去监事会主席一职。

这一切，源自于西门子公司一系列的跨国行贿。早在2006年11月15日，德国警方就搜查了西门子公司在德国的近30间办公室，并以涉嫌挪用和在其他国家行贿的罪名，拘捕了数名西门子员工。德国检方确认的涉案金额达2亿欧元，而西门子内部审计的结果则称，可疑资金高达4.2亿欧元。如此大规模的调查行动，如此高额的违法涉案资金，让西门子成为当今世界上最为惊人的一起公司贿赂调查案。

在一系列可疑行贿名单中，共有9个和中国业务有关的公司及个人被提及，涉嫌受贿金额从几万欧元到几百万欧元不等。检方在调查中发现一个规律：通过签署咨询合同，向第三者支付咨询费的方式进行间接行贿。在西门子电信部门前高管的问讯笔录中，他特别提到中一个和中国业务有关的人，名叫Max Rennert，总共接收了来自西门子474万欧元的咨询费。据德国《明镜》周刊报道，此人在几年前曾帮助西门子、德国电信等获得了中国一个移动通信项目合同。

而宝洁公司近来也陷入行贿丑闻之中。2007年5月11日有媒体报道，宝洁公司在1994年到1997年之间，曾陆续向中国牙病防治基金会进行捐赠，其中800万元仍在中国牙病防治基金会账户上，其余200万元多用于口腔保健推广工作。

世上没有无缘无故的爱！让人吃惊的，中国牙病防治基金会是一个在全国几乎没有影响的社会组织，注重实效的宝洁公司，为什么会对它如此慷慨？而且在捐赠后竟然不抓住这个机会做任何宣传？

据媒体披露，这个所谓的基金会与全国牙防组的人员交叉率高达50%以上，全国牙防组的副组长、办公室主任张博学同时又兼任牙防基金会秘书长，而牙防基金会的法定代表人卞金有教授，也身兼全国牙防组副组长。而在宝洁的相关产品上，赫然盖着牙防组的“权威认证”。这就是秘密所在！

滑稽的是，所谓的中国牙防组，最终被发现连法人资格都不具备，根本没权利进行认证。宝洁公司被媒体和公众质疑，此举有变相的行贿和利用假认证忽悠消费者的嫌疑。

对环境保护睁只眼闭只眼

不重视环境保护、造成环境污染，是跨国公司染上的又一项“中国病”。

2006年6月，有33家在华知名跨国公司并肩走上了一份榜单。可惜的是，这并不是一份任何与荣誉有关的榜单，还是一份全国各级环保局综合2004年至2006年的涉及环保违规企业的耻辱榜。

登上这份耻辱榜的跨国公司有：上海松下电池有限公......余下全文>>

六：战略联盟与传统的合资企业有何不同

战略联盟比合资企业要广泛得多，合资企业是战略联盟的一种方式，但战略联盟还有其他方式，比如结成价格联盟，划分区域市场范围，共同研发某种新产品，共同开拓国际市场活动。合资是比较紧密的合作方式，当然还有许多松散型的合作。具体可以看看著名战略专家唐东方著的《战略选择》一书，里面有详细的介绍和案例。

七：论述战略联盟如何创造价值

企业战略管理试题

一、名词解释(每个名词4分，共20分)

1．纵向一体化

2．市场发展战略

3．战略实施

4．成本领先战略

5．紧缩型战略

二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)

1．企业战略管理最早出现在英国。

2．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。

3．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。

4．企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。

5．产品一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。

6．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。

7．差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，

从而获得竞争优势的一种战略。

三、单项选择题(每小题1分，共10分)

1．科学管理创始人( )强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。

A、法约尔 B．泰勒

C，安索夫 D、波特

2．在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。

A、波特 B．钱德勒

C、魁因 D．安索夫

3．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( )。

A、高利润高风险 B．稳定的高利润

C、低利润高风险 D．稳定的低利润

4．评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的( )进行客观公正地分析。

A、财务状况 B．利润水平

C．管理概况 D．领导艺术

5．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。

A核心能力分析 B．SWOT分析

C财务分析 D．生命周期分析法

6．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和( )等原则。

A可检验性 B．可实现性

C．可挑战性 D．权变性

7．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成( )战略。

A市场渗透 B．产品开发

C市场开发 D．多元化

8．战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家( )提出的。

A．法约尔 B内格尔

C波特 D．魁因

9．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用( )战略较好。

A．差异化战略 B9．集中战略

C成本领先战略 D．市场开发战略

10．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和( )三个方面。

A．引进人才战略 B．培养人才战略

C人才使用战略 D．借用人才战略

四、多项选择题(每小题1分，共10分)

1．企业战略管理过程是由三个环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是( )。

A战略分析 B．战略制定

C战略评价 D．战略实施

E战略控制

2．企业宏观环境主要包括( )等宏观因素。

A政治法律 B，经济

C．财政货币政策 D．技术

E．社会文化

3．尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即( )。

A占用性 ......余下全文>>

八：判断题 战略联盟是全球化的重要途径之一

论述国际体育的发展趋势 1.1国际竞技体育人才流动频繁，方向性日趋清晰 当前，运动员的流动呈现出全球化的趋势(见图1)，主要表现为：职业运动员在不同国家的职业联盟之间的流动；高水平运动员通过更换国籍在国际竞技场上效力，这两个方面逐渐形。

九：为什么许多企业都使用合作策略和战略联盟

转载以下资料供参考

企业加入战略联盟的优势战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。 为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

十：论述：如何实现产销战略联盟 ？

一、导致牛鞭效应的原因分析

1．各节点对需求预测

假定一个四阶段的供应链，即由零售商、批发商、分销商和生产商组成，在通常情况下，零售商根据自己对市场的需求向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。批发商在接到零售商订单后再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能准确获知实际市场的顾客需求数据，那批发商必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样，批发商在零售商的平均订货基础上再增加了一个风险库存。显然，波动已经被放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。

2．交货期

随着交货期时间的加长，需求变动随之增加，加之安全库存受标准差的影响，使上游的供应商和生产商的需求预测幅度被放大。

3．批量订货

这是一种离散的、扭曲的、无规律性的订货方式，导致安全库存受到影响，进而扭曲需求波动。

二、弱化牛鞭效应或消除其影响的方法

1．基本方法

(1)减少需求的不确定性。即通过集中处理信息，减少整个供应链的不确定性，为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。

(2)减少变动性。通过减少顾客购买的波动性，可以缩小牛鞭效应。零售工通过“天天低价”策略来减少顾客需求的变动性。当零售商使用天天低价策略时，零售商以单一的价格出售商品，而不是以带有周期性价格促销折扣的常规价格出售商品。通过消除价格促销折扣，零售商可以消除与这些促销活动一起产生的需求的急剧变化。因此，天天低价策略能够产生稳定的、变动性更小的客户需求模式。

(3)零售商是直接面向最终用户的，它能密切把握消费者的需求动向，在最短的时间将最合适的商品以最合适的数量送到最合适的顾客手中，由此，他们理应称为供应链中的主要领导者制造商选择与零售商联盟是更接近客户、消除或减少信息扭曲及牛鞭效应的一种手段和方法。

(4)这种模式的目标中心是品牌管理。通过制造商和零售商实施共同的营销，以实现差别化、品牌化的物流和服务。

(5)这种物流模式建立的前提条件是双方相互信任基础上的长期战略伙伴关系。通过先进的信息管理系统实现信息资源的共享，实现柔性生产和实时订货补货系统。

2．此种方法的局限性

(1)由于这种战略联盟是建立在长期相互信任基础上的，对于缺乏具体的信用评估体系和相关法律法规不完善的国内目前形势而言，要实现信息的完全共享还无去达到，这种限制是实现产销联盟的物流模型的瓶颈。

(2)产销联盟的物流以零售为切入点，主要解决制造商与零售商的集成和协作问题，这种模式主要适用于大型制造商和零售商服务品牌商品的供应链。因为要做到这一点对于很多生产商和零售商是有一定困难的，特别是中小企业。

三、产销联盟供应链管理战略的成功案例

P&G公司和沃尔玛公司印产销战略联盟就是充分体现了这种物流模式的优势和强大基础。保洁公司与沃尔玛之间的产销合作源于20世纪80年代中后期，保洁公司销售副经理理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。20世纪80年代以前，保洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格控制下游经销商和零售商，并迫使后者在日常工作中贯彻自己的营销战略。但是，随着20世纪70年代末开始的美国零售业的超......余下全文>>