公司绩效管理体系

一：绩效管理做的比较好的企业有哪些？

眼下，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。 五、方正电脑 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2、单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。 六、中外运 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。 2、领导重视，亲自推动。 3、注重沟通和激励。 七、科龙集团 1、追求客观的评价。 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 3、关注绩效改善。 八、广东省高速公路发展股份有限公司的"一岗一表"能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。 九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。 十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家......余下全文>>

二：如何制定好绩效管理体系

卓越的绩效是企业追求的目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将企业各项业务管理、部门职责和企业战略有机地结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与企业整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免企业人力资源的无端耗费与偏差。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个强有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。因此，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系，这样的薪酬设计才能实现其对企业战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说，薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。科学的绩效管理体系应该包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和业绩评估体系。能力评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。评估的结果在薪酬管理体系中的应用主要体现在根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资等方面。一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资基本工资即岗位工资+员工价值，它的确立包括两个步骤：1.岗位工资的确定一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循"对岗不对人"的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，按一定客观的衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。2.员工价值的确定员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的。根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节称之为员工价值。二、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。但是，绩效工资容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象。对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在于对员工业绩的准确、科学的评估和有效监督。要提高绩效工资的效率，有以下几方面值得注意：1.加强工资与绩效的联系（1）评估标准的制定。绩效评估标准应与企业战略目标相联系，使绩效评估与商业目标相联系。例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售......余下全文>>

三：绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标

绩效管理说白了就是奖惩制度 做的好 达到要求目标或者做到公司期望就奖励 达不到就不奖励

为了奖励 公司人员就有做事的的欲望 才能让公司发展的更好

关键是绩效管理的度 要做好绩效考核标准 不然就只是个笑话罢了

四：绩效管理体系的构成有哪些

绩效管理体系由以下几个部分组成：

1. 企业原景与战略

2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）

3. 绩效计划

4. 绩效考核流程与考核机制

5. 绩效辅导与绩效改进

6. 绩效考核结果的应用 　　胆 7. 绩效优化机制

8. 绩效文化

五：绩效管理包括哪些内容

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。

一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由搐构建完成整个企业的绩效指标体系。

二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。

三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

六：如何建立完善的企业绩效管理的体系

在人力资源管理体系中，处于核心地位的是绩效考核。在绩效考核过程中，应遵循以下原则。首先，制定绩效管理的计划与标准。使其职工明确绩效考核的目的、标准、责任与权利、时间、地点、形式、内容等要素。其次，使员工认识到绩效考核的意义。让他们懂得，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度，而非对职工的不信任和惩罚。最后，企业管理者要根据实际情况，采取多种绩效考核方法。比如采取奖励、平衡计分的方法来进行绩效管理。同时要根据具体情况的变化，来不断调整和改进绩效管理的方法。使企业的绩效管理体系处于动态的运作之中。

七：如何构建全面系统的绩效管理体系

一、现有绩效管理体系的误区： 企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但，实际上，企业在绩效管理运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几方面： 1、重形式、轻实质，这表现三个方面。一方面是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰的评价企业组织经营实际运行成效；二方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。在这里由于二、三方面的不足，从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。 2、重局部、轻整体，实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。 3、重财务、轻管理，财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 二、全面绩效管理体系的提出： 基于上述事实，为全面推进企业绩效管理，从而使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，提出全面绩效管理体系，其各相关逻辑关系见（图一）： 三、全面绩效管理体系的建立： 全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。 1、组织绩效卡的建立：从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长），通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。 ——以平衡记分卡分解组织战略，以使其成为可执行的行动措施。见（图二）。 （图二）将战略转变为行动的策略工具——平衡记分卡 ——对平衡记分卡的每一个方面进行开发关键成功因素（csf）和与之相对应的关键绩效指标（kpi），并初步向下延伸。见（图三） （图三）战略目标分解瀑布图 ——综合考虑组织战略与、目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。 （图四）2、部门绩效卡的建立：引入目标管理方法承接组织绩效管理卡（见图三），通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子），从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。见（图五）：（图五）通过组织核心运作流程以及部门职能等分析而得的绩效领域是部门绩效的基本方面（主要考察部门职能的达成和对内部顾客的服务），是部门要达到优秀业绩的基本保障；从组织绩效卡经图三工具而得的部门绩效是获取成功的关键，这两个方面形成部门绩效卡。 3、个人绩效卡的建立：通过目标——手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。 4、为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，......余下全文>>

八：绩效管理体系的常见问题

中国的绝大多数企业都在运用绩效管理这个工具，但在企业的实际运用过程中，常常出现这样、那样的问题。其中，企业绩效管理体系运行中最常见的问题主要有：1、将年终的人为评价视同绩效考核很多企业在实际操作中，由中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，叫做“考核”，这与我们所说的绩效管理有本质区别，绩效管理是事前管理而不是事后，是制度评人而不是人评人。2、将经营预算分解视同绩效管理大多数企业将年度财务目标的制订和分解等同于绩效管理，这也是一种偏颇，财务目标是结果，需要若干过程管理指标的支持，单纯看结果的考核，反而难以保证结果的有效实现。3、绩效考核与企业战略目标关联度低虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。4、绩效考核流于形式，无实质性价值由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种年终履行的形式和分配奖金的必要过程。

九：如何建立企业高效的绩效薪酬管理体系

一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略

企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。可想而知，企业战略依据其所拥有的人员共同努力得以实现，所以人力资源战略成为业务层面最关键的战略之一。薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，属于人力资源战略的一个组成部分，薪酬战略应围绕如何支撑人力资源战略的实现来设计。通过薪酬战略的设计，其后转化为具体的薪酬制度、技术和管理流程，有效的引导员工和改变员工的行为和态度，使其与组织的战略相配合。而一旦实现这种配合，企业就可以通过人的行为来获取竞争优势，因为落实到每个员工中日常工作的行为与业绩才是竞争对手无法仿制的战略。

二、科学合理的设计薪酬管理体系

1、建立完善的薪酬管理制度

无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

2、采用科学的薪酬技术

薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

3、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性

在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性

企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。当然，企业的薪酬管理体系不是一成不变，应根据企业不同的发展阶段和不同外界环境进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略

员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业唯一因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也引导着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束......余下全文>>

十：绩效考核体系的考核条件

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。1、企业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。2、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。5、企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。6、小结并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。对企业的益处1、通过实施战略导向的目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部门职责、岗位职责相关联，保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致；2、通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统，管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素；3、通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用，强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，进而提高组织整体工作效能；4、通过体系试运行和跟踪辅导，使各级管理者真正意识到绩效管理的作用，掌握绩效管理的方式方法，提高各级管理者的领导水平，促进管理者与员工之间的沟通与交流，提升企业基础管理能力；5、依靠制度性的规范与约束，建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发潜能，帮助员工提高绩效创造能力。