绩效考核定量

一：如何将企业定性与定量相结合做好绩效?

“定性”与“定量”是一个非常敏感的问题，在日常管理中经常遇到，当管理者评价员工的时候，都是用“很好”“可以”“一般”等定性的语言。定量与定性考核是密切联系的两个方面，只有定性评价没有定量的考察结论，是不完整的；定性考核要以定量考核结果为基础。 　　对于现代企业管理的考核方式以定性与定量相结合最为适宜，如同对下一代的教育方式，师长对孩子的评价对于孩子会产生很大影响，好的评价会让孩子产生满足感，不好的评价会给他带来消极的情绪，这也是人们常有的心理反映。比方说，孩子有学习有了进步，主要体现在学习成绩上，学习成绩是量化的具体表现形式，如果过分强调了成绩，会让孩子对分数产生恐惧感和逆反心理，这就是因为过分定量带来的后果。当孩子成绩有进步时，我们就多用定量评价，让他能看到自己的进步，反之就要用定性评价，找出他的学习成绩好的因素，加以分析和比较，让他知道问题存在的主要原因。 　　一般来说企业中各层次人员行为指标权重在整体考核指标中所占比例分为：高层管理人员，行为指标权重10%，业绩指标90%；中层管理人员，行为指标权重20%，业绩指标权重80%；基层员工，行为指标权重30%，业绩指标权重70%.当然，根据行业的不同，指标权重也会有较大的差异性。 　　在做绩效考核的时候管理者也时常纠结于过程考核还是结果考核，道理很浅显，结果不是考核出来的，而是过程积累出来的。一般定性考核的依据较难把握，会因为不同考核主体在职业态度、文化认知及心理状态的差异而产生不同的考核结果，因此，需要在考核体系设计中加入大量的调研与沟通，考核不是单方面的，也不仅仅是上级对下级的，只有在考核双方或各方都对考核内容与指标认同理解的前提下实施考核，才能够达到理想的管理目标。

二：对工作无法定量如何考核绩效

1，作为整体（项目组）考核；

2，考核的目标是项目进度、完成情况：是否按照预定的时间节点完成？是否达到预期效果？

3，对于项目组里的个人，也可以分派任务、设定时间节点。

4，至于工作态度、配合度等，除非影响项目进度和效果，建议不要考核。

三：定性定量的绩效考核方案是什么方案

建议去携君上看看，那里的系统有合适的绩效考核方案。

四：绩效管理中的定性和定量指标的区别

定量指标容易与收入挂钩，定性的不太容易。

五：对于营销客户经理序列的绩效考核，以什么为主要定量考核指标

所划分区域的收入、客户发展量、客户保有（或流失）率、重点产品发展量、服务（如有理由投诉率）指标等。

六：绩效定量管理法采用了哪些评价方法

1、工作业绩

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。

2、工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。

3、工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

4、潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

七：绩效考核与量化考核有什么区别

应该说绩效考核包含量化考核（定量）与非量化考核（定性），所以量化考核是绩效考核的其中一种方法。

举例来说：

量化考核（定量）：如个人或部门完成产品生产的数量；月、季、年销售额等等可以用准确数据表示的攻

非量化考核（定性）：如工作态度、与部门人员的配合等等无法用准确数据表示的。

而这两种考核方法统称为“绩效考核”。

八：绩效考核中，定性指标跟定量指标是不是要一起写 5分

不用，如果都有的话可以全写上，如果只有一项的就写一项就行

九：KPI绩效考核的标准如何设定

然而解决制定KPI绩效考核指标的人选问题的前提就是一定要区分目标和指标，指标一般是指我们所说的一些利润率、销售额、费用节约率而目标是指利润率是多少、销售额是多少、节约率提高了多少，这两者是有一定区别的，在此基础上我们就要先设定考核标准与目标，这样下来就有可能兼顾全公司的统一性，各个层次考核者制定标准的灵活性，是得不那么死板，还可以符合每个部门的实际情况，不会使之腹水东流，指标和目标自然是两个体系，指标使用科学的方法给公司一个平台，目标是有上司直接下发命令制定，止痒直接为KPI绩效考核提供的技术性的平台与框架，使之行之有效。

十：绩效考评是打造优秀团队的重要工作,请从定性和定量两个方面简述评估标准和评估内容

绩效考核可以从定性和定量两个方面进行。

定性方面，主要是从编辑日常工作中的表现入手，对编辑的工作态度、职业道德修养、职业技能等进行考核。

定量方面，侧重对编辑工作数量和质量的考查。对于工作数量，可以明确编辑审读加工等级，确定分类审读加工量化的标准，并以此核算等级评分指数，建立科学合理的编辑审读加工等级评分体系，同时计量编辑发稿数量。工作质量的涉及面较广，包括书稿加工质量、图书的经济效益与社会效益、再版率、重印率、品牌效应等。对编辑工作质量的考查，可以实行最低基数标准并依据该标准确定图书质量评估标准体系。首先，构建一个图书质量保障体系，建立图书质量评估标准系数或者准入标准系数，从书稿的加工难度、内容加工质量、文字符号加工质量、体例和书稿档案加工质量等方面对书稿加工质量进行量化，综合成书稿加工质量系数，以考核编辑加工质量。其次，从发行量、市场占有率、销售利润等方面考核图书经济效益。考虑到书稿性质对经济效益有一定影响，因此对经济效益的考核应从纵、横两方面进行，既要考核当年盈利情况，也要计算“提高值”，即根据不同类型书稿历年盈利情况制定相关盈利标准，对超过标准的数值进行奖励。第三，通过评估图书的学术价值、文化价值、社会认可度等考核图书的社会效益。第四，考核图书重印率与重印数量、再版率与再版数量。此外，品牌质量也应作为编辑绩效考核的内容，可以通过设立特殊贡献奖、图书奖等奖项对编辑在图书品牌、作者品牌、出版社品牌乃至编辑自身品牌建设方面的贡献进行肯定。

业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；

能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。

定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：

步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。

一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。

我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：

考核维度 时间 质量 数量 成本 风险

考核维度举例

计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等